Free Porn
xbporn
https://www.bangspankxxx.com
voguerre
southampton escorts
Budapest     Debrecen     Szeged     Miskolc     Pécs     Győr     Nyíregyháza     Kecskemét     Székesfehérvár     Szombathely     Szolnok     Érd     Tatabánya     Sopron     Kaposvár     Veszprém     Békéscsaba     Zalaegerszeg     Eger     Nagykanizsa     Salgótarján     Esztergom     Dunaújváros     Hódmezővásárhely     Szekszárd     

Az éjszaka hősének alázattal – Útmutató a vezetők számára egy pandémiától és háborútól sújtott időszakra

A pandémia első pár hónapja után – ha nem lennék óvatos – azt mondtam volna, hogy az üzleti életben már nem érhet meglepetés. Tavaly Tokió után, olimpiai sikerek részeseként sokáig gondolkodtam, mi jöhet még a sportban? Most pedig itt van egy háború, ráadásul a civilizált világ kellős közepén, saját szülőhazám szomszédságában. Mindeközben mentornak, cégvezetőnek, cégtulajdonosnak kell lennem. És persze EMBERNEK, családfőnek, vagyis erősnek, stabilnak, és mindezt úgy, hogy közben a hírek láttán, egy-egy képsorozat megnézése alkalmával a könnyeimmel küzdök, és nem mondhatom azt, hogy mindig én nyerek. Mi ilyenkor a követendő, tökéletes üzletemberi magatartás? Mi ilyenkor a kötelességünk? Mi a felelősségünk? Nincs rá tankönyvi válasz! Egy valamit viszont biztosan tudok: nincsen egyetemleges programterv erre a helyzetre.

A pandémia buktatója

Mentorként igen sok fejlesztési kihívással találkoztam már életemben. Anno amikor úgy döntöttem, hogy ezt a szakmát választom, a brit mentorom azt mondta, hogy azért fogom imádni, mert sosem lesz unalmas. És amikor már azt gondolnám, hogy nem lehet újat tanulni, akkor mindig jön egy újabb megmérettetés. Ráadásul üzletembereket, sportolókat, cégeket, sportvezetőket tehetek sikeressé, segíthetem őket „álmaik elérésében”, és majd meglátom milyen nagyszerű érzés mindez. Azt mindig tudtam, hogy a mentorom jó szakember, de azt nem gondoltam volna, hogy a jövőbe is lát. Az egyik legfontosabb feladatom az üzleti életben, hogy cégvezetőket, cégtulajdonosokat és az ő vezetőiket mentoráljam, vagyis minden helyzetben, érdemben támogatni tudjam őket. Hátteret biztosítsak saját maguk és cégük fejlődéséhez. Minden embernek megvannak a maga kihívásai még akkor is, amikor a külső környezet idilli és béke van. Minden cégnek van kihívása időről időre még akkor is, ha a gazdaság zavartalanul dübörög. Aztán, ha belegondolok, részt vettem cégfejlesztésekben kommunizmusból kapitalizmusba történő átmenetnél, a social media megjelenésénél, a nagy gazdasági világválságnál, sőt háború sújtotta területek üzleti életének dinamizálására is alkottam már stratégiát, vagyis mondhatni „tapasztalt” vagyok. Egy idő után – ezt kevesen tudják – az üzletfejlesztő azért válik valóban jó szakemberré, mert az előbbiekben felsorolt, amúgy kívülről egymástól teljesen eltérő gazdasági eseményeknek az üzletfejlesztési kihívásaiban vannak közös pontok. Ehhez a tudásbázishoz csatlakozik még az egyéni és céges megmérettetésekből adódó, amúgy sokszor igencsak ismétlődő megoldások csomagja. Azonban ha az üzletfejlesztő ezeket képes rendszerbe foglalni, elemezni és értékelni, akkor egy idő után megvannak az egyértelmű programtervek, megoldások, melyeket új célok esetén aztán sikeresen lehet adaptálni. Sokszor egy tulajdonos vagy épp a cég menedzsmentje számára kicsit mágikusnak is hat a dolog, honnan tudhatja egy üzletfejlesztő ilyen „egyszerűen” a megoldást a számukra hatalmas, egyedi problémájukra. Ha ráadásul mentorként dolgozik az ember az azt jelenti, hogy minden információhoz hozzájut – a legmélyebb emberi, üzleti kihívásokat is látja, nyomon követi, konkrétan részt vesz a megoldásában -, így valóban nem túl bonyolult egy új partner számára a tökéletes megoldást bemutatni. Nem arról beszélek, hogy sablonokat lehetne használni, hiszen az életem során megtartott több mint 300 menedzsment fejlesztés során egyiknél sem tudtam ugyanazt a programtervet alkalmazni. De azt pontosan lehet tudni egy idő után, hol kell keresni az igazi problémát, és azt hogyan lehet metodikájában megoldani. Így már „csak” az adott cég, személy mintájára kellett átültetni az egészet. Ez persze azt jelenti, hogy a munkaidővel ma sem tudok spórolni, viszont az eredmény biztonsága adott. És hát a végén ez a legfontosabb.

A 2020 első szele

Aztán jött 2020, és olyan folyamatok indultak meg, amiket azelőtt soha nem látott az ember. Nagyon komoly munkába telt, hogy legalább hónapokra tudjunk előrejelzést adni a piacról és a vásárlói magatartás változásáról. Ha nincs a személyiségvizsgáló, döntési mechanizmusokat elemző rendszerünk ma már látom, hogy teljesen elvesztünk volna. Hiszen mindig az a kérdés, hogy egy adott esemény milyen hatással lesz a vásárlókra – legyen az B2B vagy B2C –, vagyis az emberekre. Azt viszont már egyértelműen megtanultam, hogy a hatások terén nem szabad általánosítanunk. Már eleve a „vásárlók úgy fognak reagálni”, vagy épp a „munkavállalók így fognak viselkedni” kezdetű mondatoknak nincs is értelme. Most abba ne menjünk bele, hogy mindannyiunknak megvan az egyéni személyiségtípus összetétele, és ebből fakadóan a döntéshozatali mechanizmusa, tehát már a befolyásolási pontjaink is másként definiálhatók. Viszont ha valódi üzletfejlesztési megoldásokat akarunk kapni, az embereket döntéseik mechanizmusa szempontjából biztosan csoportokra kell osztanunk a sikeres üzleti lépések meghatározásához. A COVID-19 ráadásul az első olyan világméretű válság, mely az emberek magánéletét támadta meg elsőként, és az ott tapasztalt hatások tevődtek át az üzleti életbe. A krízishelyzetek sajátossága ugyanis az, hogy általában egy adott gazdasági terület, lokáció, vásárlói csoport szenved károkat, és ez indít el egy folyamatot, aminek a vége a magánszemélyek döntéseinek, preferencia skálájának átalakulása. Ezeket a hatásokat sokkal egyszerűbb kezelni, hiszen a kárt szenvedett területre kell fókuszálni, a fogyasztókkal pedig meg kell értetni, hogy ez egy lokálisan elkülöníthető folyamat, ami nem érint mindenkit, ha nem hagyjuk eluralkodni az általános félelmet. De a COVID-19 nem ilyen egyszerű, legalábbis üzletfejlesztői oldalon semmiképp. Az emberek gondolkodása, a munkahely kontra magánélet preferenciák nagyon hosszú távra megváltoztak. Az emberek motivációs skálája drasztikusan átalakult, és ez egyértelműen húzza magával a szükséges vezetői képességek és készségek, tudásbázis átalakulását is.

COVID, magány, vezető

Éppen csak elkezdődtek 2021 végén, 2022 elején a vírusválság által kikényszerített bezárkózás után azok a folyamatok, programok, melyeknek középpontjában a menedzsmentek gondolkodásmódjának átalakítása áll. A cégtulajdonosok, cégvezetők is megértették azt, hogy a piac nem lesz a régi, és nekik, mint elsőszámú vezetőknek egy teljesen új piaci rendben kell teljesíteniük, és abszolút más szempontok alapján döntenek majd a partnerek, vásárlók, munkavállalók. A vezetők, üzleti döntéshozók számára megjelent egy nagyon fontos tényező az életükben: a magánélet féltése. A családtagok féltése, a magánéletben eltöltött idő felértékelődése teljes mértékben átrendezi a vezetői munkát, hozzáállást. Nagyon sok menedzser már felmondott a cégénél vagy keresi új állását, mert csalódott az elsőszámú döntéshozó pandémiára adott válaszaival, viselkedésével, vezetőként történő fellépésével kapcsolatban. A tét tehát nagy volt, még ha ezt sokan nem is fogták fel két évvel ezelőtt. Vezetőként nagyon nehéz időszak volt ez mindenkinek, hiszen saját magánéletünkre történő koncentrálás mellett ki kellett állnunk, és azoknak az embereknek a sorsára is kellett gondolnunk, akikért felelősséggel tartozunk. Mert hogy ezért vagyunk vezetők. Minél magasabb beosztásban tevékenykedünk, annál nagyobb a követelmény velünk szemben e téren. Persze sokan nem ezért akarnak vezetők lenni. Személyiségtípustól függően uralkodni akarnak mások felett, imádnak szerepelni, okoskodni, nagyobb pénzhez jutni, és még sorolhatnánk a hagyományos, nem feltétlenül pozitív indokokat. Akik viszont leragadnak ezeknél a céloknál, és nem tudják magukra venni az alapcélkitűzések mellé a felelősség és a megbízhatóság jellemvonásokat, azok nagyot buknak. Egy részük már látja, egy részük pedig a jövőben fogja tapasztalni. Menedzserként ugyanis ki kellett állnunk a vírusválság kezdetén az általunk irányított csapat, szervezet, cég elé. Igenis nekünk félre kellett tennünk azt, hogy aggódunk vagy épp rettegünk attól, hogy bármely családtagunk meghalhat a halálos vírus okán. Új stratégiai irányokat kellett meghatározni, gondoskodni kellett a cég működéséről. Minél kisebb volt a vállalkozás mérete, annál nagyobb volt a felelősség – még ha ezt sokan nem is így gondolták– és annál nagyobb volt a magány is. Azt ma már mindenki tudja, hogyan sikerült azt a helyzetet megoldania. Az eredmények igen plasztikusak lesznek. Láthatjuk majd, mennyire tudtuk megoldani az „ember és családfő, de vezető is vagyok” kihívásokat.

Fontos tanulságok

A mostani helyzetet csak kimondottan üzleti döntéshozói oldalra koncentrálva, kizárólag az elmúlt két év hatásait értékelve lehet megérteni. Hiszen a vezetők és a piac számára egy elhúzódó mentális hatásról beszélünk, melynek a végét éppen csak elkezdtük remélni. Még mindig nem tudunk mit kezdeni a kialakult, átstrukturált piaci helyzettel, de legalább már tudják a cégek, hogy ezzel foglalkozni kell. Mert különben a kulcspozíciókban lévő munkavállalók elhagyják a céget, a vezetők szintén új állás után néznek, és ez a vállalat végét jelentheti. A nagyobb munkáltatóknál nyilván lassabb, a kisebbeknél gyorsabb lehet a pusztulás. De most egy újabb, sokkal véresebb és mentális hatásaiban is az eddigiektől teljesen eltérő események kezdetén vagyunk. Fontos rögzítenem, hogy üzletemberként nem politizálok, nem próbálok történészként tetszelegni, hanem kimondottan az emberek döntéshozatali mechanizmusára koncentrálok. Ezen belül is kizárólag a gazdasági környezettel foglalkozom most. Szóval az emberek a COVID-19 két éve alatt teljesen elbizonytalanodtak, és bár minden személyiségtípus másként vezette ezt le magában, vásárlásaiban, munkaerőpiaci kérdésekben, a félelem, a stabilitásra törekvés általánosan vezető irányok lettek.

A másik hatás, ami drasztikusan megjelent a munkaerő piacon és a céges környezetben is, az őszinteség iránti nagyon erős igény. Igenis ma már mindenki elvárja azt, hogy ember legyen a vezető is. Ennek vannak komoly generációs okai is, hiszen a folyamat nem teljesen új, de ezt a vírusválság jelentős mértékben dinamizálta.

A harmadik fontos hatás, a szakmai hitelesség iránti alapigény. Bár ez mindenki számára evidens kellene legyen, azért nagyon kevés országban mondhatjuk el azt, hogy konkrétan számon is kérik ezt a vezetőktől. Nagyon sok esetben a „nagy okosságokat” lehetőleg hangosan kiabáló emberek tudnak érvényesülni, és az igazi szakemberek csendesebb karakterük lévén a háttérbe szorulnak. A pandémia volt az első olyan nemzetközi méretű válság a gazdaságban, ahol a „kóklereket”, az „önjelölt szakértőket” drasztikus mértékben ignorálták az emberek. Bár ez a folyamat elindult a 2008-as nagy gazdasági világválságot követően, de a hatás egy idő után elhalt. A mi tágabban vett hivatásunk sorsán az üzletfejlesztési tanácsadásban, szervezetfejlesztési szakmában mindez tökéletesen megfigyelhető, hiszen egészen könnyen tetten érhető a bevételekben a fejlődés vagy épp a bukás. Ha egy tanácsadó cég valóban értéket ad ügyfelei számára, akkor bevételben és profitban is évről évre folyamatosan fejlődik. Ha bármelyik kategóriában negatív hatások tapasztalhatók, akkor ott biztosan kérdésessé válik a szakmaiság. Nem véletlen az, hogy a tanácsadó cégek esetében például európai szinten 85-90% környékére teszik azon vállalkozások számát, akik komoly mértékben veszítettek bevételeikből 2020 óta, és csak nagyon kevesen vannak, akik fejlődni tudtak. Sok „okos tanácsadóról” lehullt a lepel, és a krízisben úgy döntöttek partnereik, hogy eddig sem sokat ért a közös munka, így a költségcsökkentés és óvatosság első áldozata a tanácsadó cég lett.

A negyedik fontos jelenség az idolok szerepének további jelentős erősödése, és a céges sikerekre gyakorolt hatásuk növekedése. Ez sem vadonatúj jelenség, hiszen az új generációk munkaerőpiacra lépésével ez már évek óta komoly fejfájást okoz a szakmának, de az elmúlt két évben valóban csak azok a cégek élték túl a válságot, illetve tudtak fejlődni, akiknél nagyon erős idolok voltak jelen. A 2008-as válság után ez a folyamat is turbulenciát kapott, de egy idő után a gazdaság normalizálódásával a szelekció nem ment teljesen végbe. A COVID-19 most befejezi azt, ami 10 évvel ezelőtt abbamaradt.

A vezető teendői most

Értékelve ezt a halom információt, mégis mit kell tudnia, hogyan kell viselkednie egy igazi sikeres vezetőnek 2022-ben a COVID-19 korszakból kifelé tartva a civilizált világban zajló háború hatásaitól sújtott időszakban? Elsőként is ne hallgasson senkire, aki azt mondja, hogy pontosan tudja, mit kell tennünk! Mert az biztosan nem mond igazat, hiszen ilyen helyzetben vezető még nem volt a világon. Így én is azt írom most le, amiről úgy gondolom, hogy elengedhetetlen a sikerhez. De ne felejtsék, hogy mindez egy maximalista, a helyzetet sokszor inkább jobban megrágó, néha túlelemző, a kudarcot magának és partnereinek nem megengedő mentor gondolkodása. Ebben persze az is benne van, hogy bizonyos rizikókat nem vállalok fel, és lehet, hogy ebben nem feltétlenül van igazam! Viszont partnereim tudják, ha én azt mondom, hogy „most lépni kell”, akkor bizony lépni kell! Fontosnak tartom, hogy ebben az időszakban egyértelműen megmutassuk, hogy emberből vagyunk! Mit jelent ez a gyakorlatban? Ne akarjunk szuperhősnek mutatkozni, ne féljünk érzelmeinket kinyilvánítani, ne féljünk bevallani, ha egy adott kérdésben tanácstalanok vagyunk, és pláne ne féljünk gyengének lenni, ha tragédiákról van szó! Ne akarjuk kizárni teljesen a külvilágot, viszont foglalkozzunk azzal, hogy igenis vannak rászorulók körülöttünk, akiket meg kell értenünk és támogatnunk is kell őket. Igenis értsük meg azt, hogy vezetőként – az átlagosnál jobb életet élő emberekként – van társadalmi felelősségünk és kötelességünk elesett társaink iránt! Tudjuk azt is, és akarjuk meghallani, hogy vannak olyan kollégáink, csapattagjaink, beosztottjaink, akiket lelkileg nagyon megvisel a háború, de ne akarjuk azt elvárni mindenkitől, hogy így érezzen, mert van, aki számára ez könnyebben kezelhető helyzet, és ez így van rendjén, azonban ettől ő se nem jobb, se nem rosszabb ember. Akarjuk megismerni a számunkra fontos embereket a munkában is, ne csak számok, eredmények, diagramok mentén. Sokszor hangoztatjuk, hogy fontos az ember, hát most itt van az idő, hogy komolyan is vegyük ezt a kijelentést! Stratégiailag is át kell gondolni a jelen helyzetet, no meg a jövőt. Az emberre való fókuszálás mellett vezetőként felelősségünk a jelent üzletileg menedzselni, a jövőt üzletileg felépíteni. Ki kell szakadnunk a mindennapokból, hogy egyfajta „elefántcsonttoronyban” át tudjuk látni a helyzetet. Menjünk el a mindennapok munkájától messzire, tartsunk egyedi, nem megszokott menedzsment együtt gondolkodásokat. Vonjunk be a döntésekbe külsős szakembereket, ha másra nem is csak arra, hogy rendszerezzék gondolatainkat. Új stratégiát kell alkotnunk, vagy ha megtettük tavaly a pandémia okán, akkor most annak egy „emocionális továbbfejlesztését” kell megoldanunk. A stratégiának döntő eleme most és az elkövetkezendő időszakra nézve biztosan az ember, vagyis emberekben és nem feladatokban kell gondolkozni, hiszen a jó szakember lesz a szűk keresztmetszet a jövőben, és a sikert a végén velük tudjuk elérni. Gondolkodásmódunkat át kell állítani egy olyan verzióra, ahol pontosan tudjuk, hogy amit most átél a világ, az bizony trauma. Háború ráadásul nem csak Ukrajnában zajlik, de robbantás van Pakisztánban, törzsi háborúk Afrikában, a nők jogainak szinte teljes megsemmisítése Afganisztánban, és még sorolhatnánk a drámai történéseket a világban. Mindez egyfajta mentális támadás az eseményekben közvetlenül nem érintett emberek biztonságérzete, stabil jövőképe ellen is. Ezt van, aki túlreagálja, van, aki nem akar tudomást venni róla, de a döntéshozatali mechanizmusunkat komoly mértékben alakítja át. Ez az az időszak, amikor fel kell tenni magunknak azt a kérdést is, hogy az üzlet, amivel foglalkozunk, csak pénzt termel vagy értéket is tesz le az asztalra? Valódi eredményeket is nyújt az emberek számára, vagy csak gazdaggá tesz bennünket, és ha ez utóbbi a helyzet, az értékteremtést bele kell tenni a stratégiába. Most már nem csak azért, hogy jobb emberek legyünk, hanem azért, mert az üzlet e nélkül tönkre fog menni. Ugyanígy fel kell tenni a kollégákkal kapcsolatban a kérdést vezetőként: valóban dolgozik, értéket teremt, vagy csak eltölti az időt és hazaviszi a pénzt? És igazi menedzserként meg kell tanulnunk az egyértelműen objektív véleményünket kimondani, megvitatni, majd éles döntéseket hozni a folyamat végén, hiszen felelősségünk van abban, hogy például az értéket teremtő emberek nagyobb teret kapjanak a jövőben. Cégvezetőként, de főként tulajdonosként tisztában kell lennünk azzal is, hogy veszíthetünk pénzt, vagyont, jövőképet. De ez most az az időszak, amikor nem sajnálhatjuk magunkat és pláne nehogy elvárjuk bárkitől, hogy ezt tegye. Ehhez most se időnk, se jogunk nincsen. Persze nem azt mondom, hogy nyugodjunk bele abba, hogy a piac tönkremegy, az árfolyamok esnek, de ez most egy olyan helyzet, amikor nagyon sok ember ennél jóval többet veszít, és nem szabad empátiát várnunk az üzleti eredmények elmaradása okán. Viszont tehetünk annak érdekében, hogy mindez ne történjen meg velünk!

Személyesen én is felállítottam a magam programját, amivel úgy érzem, hogy ki tudok békülni, és általa hasznosabb és jobb ember tudok lenni, így a végén sikeresebb is leszek. Először is figyelek arra, hogy a szokásosnál több alkalommal öleljem meg páromat, vagy legalábbis fogjam meg a kezét, vagy csak legyek a közelében. Nem akarok semmit hamis módon mutatni, önző módon így extra erőt tudok gyűjteni a konkrét feladatokhoz, és neki is plusz energiát akarok adni ezzel. Ezt követő feladatom, hogy kitaláljam azt, hogyan tudnék a leginkább, valóban segíteni a háború áldozatain, és figyelek arra is, hogy ne essek személyiségtípusom hibájába, hogy túlelemzem a dolgokat, keresve a tökéletes megoldást, hanem egyszerűen csak cselekedjek. Ezt követően hátra kell tudnom hagyni mindezt és arra koncentrálni, hogy valóban analizáljam a helyzetet gazdaságilag, hiszen partnereink szervezetfejlesztése által több tízezer ember jövőjére vagyok hatással, illetve több száz sportoló teljesítményét tudom támogatni. Abban nem akarok partner lenni, hogy egy háború miatt leálljon az élet, hiszen bár sosem politizáltam, de elkötelezett híve vagyok a demokráciának és a szabadságnak, ahol az emberek teszik a dolgukat, és egy-egy őrült vezető nem tudja leállítani a teljes világot. Nekem mentorként pedig ez a dolgom. A háború kirobbanását követő első pár napban nagyon nehéz volt megfelelni a saját magam által támasztott elvárásoknak, hiszen egy-egy hír vagy egy rosszkor megnyitott fotó drasztikus hatásokat ért el nálam. Aztán pár napja olvastam egy posztot, ami segített „észhez térnem”. Az éjszaka hősének nevezett kisfiú képei bejárták a világot. 11 évesen 950 kilométert jött otthonától, hogy egy nejlonszatyorral, útlevéllel és egy telefonszámmal a karján átlépje a határt. A könnyeim összefutottak, aztán eszméletlen haragot éreztem saját magammal szemben. Milyen nehéz egy vezetőnek? Mi ez ahhoz képest, amit ez a csöppség, elnézést, erős fiatalember véghez vitt? És ki tudja hány ilyen hős van, akikről még nem tudunk – vagy később kapunk majd hírt róluk – akár Ukrajnában, vagy épp a világ más tájékán?

Szóval fogjuk be a szánkat, dolgozzunk sokkal többet a megszokottnál, alkalmazkodjunk az új helyzethez! Ezért vagyunk vezetők, ezért vagyunk cégtulajdonosok! Tegyük, amit tennünk kell, alázattal és felelősséggel! Biztosan fogunk hibázni, hiszen emberből vagyunk. De a sikeres emberek legalább megpróbálják.