Budapest     Debrecen     Szeged     Miskolc     Pécs     Győr     Nyíregyháza     Kecskemét     Székesfehérvár     Szombathely     Szolnok     Érd     Tatabánya     Sopron     Kaposvár     Veszprém     Békéscsaba     Zalaegerszeg     Eger     Nagykanizsa     Salgótarján     Esztergom     Dunaújváros     Hódmezővásárhely     Szekszárd     

Kényszerházasság

Kétpólusú személyiség a sikerért

A történelemben nagyon sok példa van arra, amikor a családok előre elrendezték utódaik sorsát. Az egyik nemesi család sarját már gyermekkorban hozzáadták egy másik nemesi család utódjához. Nyilván mindez jól átgondolt érdekek mentén történt, és akkor ez volt az élet rendje. A romantikusabb filmek fűszerezik még a történetet azzal, hogy ezek miatt a kierőszakolt házasságok miatt hogyan kellett lemondani embereknek az igaz szerelemről. Sajnos kevesen választják azt témául, hogy egy-egy ilyen kényszerházasság a végén igazi szerelemmel végződött.

Individual-Expert páros

Már a 2008-as válság óta megfigyelhető az a jelenség, hogy a legsikeresebb cégek élén olyan emberek vagy olyan „párok” vannak, akik akár önmagukban, akár párjaikkal együtt egymástól teljesen távol álló személyiségjegyeket, ezekből adódó tulajdonságokat tudnak felvonultatni. Amíg az idősebb generációknál megfelelő sikert biztosított egy-egy jól irányzott tulajdonsághalmaz, a modern üzleti életben az igazi sikert sokszor a teljes kétarcúság hozza meg. Konkrétan miről is beszélünk? Ha azt mondjuk egy cégre, hogy innovatív, dinamikus, állandóan fejlődő, kreatív, akkor az nyilván sokak számára szimpatikus. Ezek jól hangzó jegyek egy vállalkozás definiálására. A tulajdonosa elégedett, a kollégák jól érzik magukat, hogy egy ilyen közösség tagjai lehetnek. Azzal már kevesebbet foglalkoznak, hogy ezek a számukra pozitív tulajdonságok sok ember számára éppen „taszítólag” hatnak. Más személyiségek egészen másként ítélik meg ezeket a jegyeket. Számukra a dinamizmus, a kreativitás vagy épp az állandó fejlődés káoszt, kiszámíthatatlan helyzeteket, és sokszor megbízhatatlan munkát, nem feltétlenül minőségi kivitelezést jelentenek. Legtöbbször ezeknek a kétkedőknek igazuk is van. Az tény, hogy aki a pszichológiai körnek nagyon erősen képviseli az Individual oldalát, az az esetek többségében képtelen uralni a másik, Expert oldalát. És sajnos az Expert oldal jelenti a minőségi kivitelezést, a részletes kidolgozást, a tökéletes megvalósítást. Bár ez az oldal nem annyira trendi, nem feltétlenül kreatív, és semmiképp nem dinamikus, az ebben a pólusban lévő cégek nem is erre törekednek. Amíg az Individual jól el tudja adni sokszor a „semmit is”, addig az Expert képtelen eladni a „valamit” is. Az Individual minden helyzetben rendelkezik egy újabb ötlettel, az Expert minden új helyzetben lefagy. Az Individual nagy lendülettel vág neki a feladatoknak, majd gyorsan elveszíti a lendületét, az Expert lassan építi fel lelkesedését, viszont azt hosszan képes megtartani. Amíg az Individual számára az egyediség, a tömegből való kitűnés a lényeg, az Expert számára a tökéletes szakmai háttér a fontos. Amíg az Individual minden szakmához ért egy kicsit, de mélyebben egyikre sem koncentrál, addig az Expert egy szakmát választ magának, amelyben tökéletességre törekszik. Amíg az Individual pillanatok alatt lát egy helyzetet, igaz felületesen, de ez pont elegendő azonnali reakcióra, addig az Expertnek hosszasan kell vizsgálódnia, hogy az első véleményét kialakítsa. Amíg az Individual imádja az új irányokat, új kihívásokat, de a jelenlegieket gyorsan megunja, az Expert nem szeret új irányokba elmozdulni, viszont a jelenlegi irányok folyamatos fejlesztését kiemelt fontosságúnak tartja. Sorolhatnánk még a különbségeket, de úgy gondolom egészen plasztikus, hogy ennek a két személyiségtípusnak nincsen közös vonása az üzleti életben sem. Vagyis a hagyományos üzleti életben az ilyen vagy épp olyan irányú cégek léteztek. Persze mindegyik a pozitívumait emelte ki a nagyközönség felé, és sokszor saját maguk meg is voltak győződve arról, hogy ők bizony mindkét iránnyal egyszerre rendelkeznek vagy, hogy egyik nem zárja ki a másikat, de azért a valóság nem ez volt.

Kétpólusú sikerek

Minél komplexebb az üzleti világ, annál komplexebb megoldásokra van szükség. Minél nagyobb a verseny, annál extrább stratégiákat kell alkotni. Ez pedig egyértelműen azt jelenti, hogy a cégnek már a legmagasabb szintű döntéshozatali pontjain is ellentétes pólusú személyeknek kell megjelenniük. Igen ám, de ahogy a felsorolásból is látszik, ennek a két típusnak semmi köze egymáshoz. Ami az egyiknek fontos, a másiknak felesleges. Ami az egyik szerint a siker alapja, a másik szerint pont a kudarc biztosítéka. Magánemberként abszolút nem szimpatizálnak egymással, és ez komoly fejtörést okoz a nemzetközi cégeknek, nagyvállalatoknak. Tévhit, hogy csak azért, mert egy adott vállalat szervezeti létszáma nagyobb, könnyebb megoldani, hogy e két pólus egyszerre legyen jelen a cég életében. Sőt, talán még nehezebb is, hiszen ez komoly céges kulturális kérdéseket vet fel, amelyeket amúgy is nehézkes egyeztetni egy nemzetközi cég esetében. A kisebb vállalkozásoknak könnyebb dolga van. Bár nem kellemes két ilyen egymástól teljesen eltérő embert egy szobában látni, menedzselésük mégis könnyebb, mint két egymástól eltérő csapat, mondjuk igazgatóság esetében. Itt nem személyek közötti nézeteltérésekről vagy belső pozícióharcokról beszélek. Komoly, génekig hatoló nézetkülönbségekről, amelyekkel a cég legfelsőbb vezetésének meg kell küzdenie, az összhangot meg kell találnia. Márpedig a COVID-19 helyzetből e nélkül az összhang nélkül nem fognak győztesen kikerülni. Már a 2008-as válság után végeztek olyan kutatásokat személyiségelemzéssel foglalkozó cégek, hogy mely személyiségtípusok tudtak leginkább sikerrel megküzdeni a nagy világválsággal. Az eredmény már akkor is megdöbbentő volt, hiszen startupok és kisvállalkozások esetében egyértelműen látszódott a trend, hogy a „kétpólusú” tulajdonosok és vezetők lettek a győztesek. Azok a menedzserek, akik önmaguk személyiségében egyszerre hordozzák a nyughatatlan, kreatív, dinamikus, változást kereső és a változás utáni káoszt rendezni akaró, arra új rendszert építő, a dinamizmusból fakadó szervezetlenséget megszüntető személyiségjegyeket. Alapvetően ez a kétpólusú személyiség a teljes lakosságra vetítve igen ritka, nagyjából 0,5% körül van. Viszont a 2008 után legintenzívebben fejlődő cégek tulajdonosai, elsőszámú döntéshozói között meghaladja a 40%-ot is. Ha a nagyvállalatok ugyanezen adatait nézzük, akkor pedig megfigyelhető, hogy a legsikeresebb vállalatok megtalálták a megoldást arra, hogy ez a két pólus egyszerre képviseltesse magát a szervezeten belül. Felvállalták azokat a konfliktusokat, amelyeket e két pólus együttes megjelenése okoz, így realizálni tudták az ebben rejlő nem hétköznapi eredményeket is. Ezzel párhuzamosan a modern üzletfejlesztés ideológiája is átalakult. A szervezetfejlesztés terén már nem arra törekednek a kiemelt sikert elérni akaró cégeknél a szakemberek, hogy konfliktusmentes legyen az együttműködés. Az új irány az, hogy a konfliktusnak helye van egy sikeres szervezetben, és annak az érdemi és intelligens platformját kell kialakítani a csapatokon belül, csapatok között. A modern döntéshozók pedig már akkor elkezdenek aggódni, ha minden nyugodt a saját szervezetükön belül. Hiszen az azt jelenti, hogy üzletük csak az egyik pólust képviseli. Az pedig a COVID-19 helyzetben biztosan nem a siker receptje.