Tehát a folyamat egyértelmű, az üzleti élet olyan irányba mozdul el, ahol létezik elszigetelt prémium és tömeg, hiszen a fogyasztói társadalom is így tagozódik. De akkor mit kell változtatni a Szuperliga stratégián? Szükség van-e egyáltalán bármilyen változtatásra, vagy csak ki kell várni a megfelelő időt az érvényesüléshez? A jövő mindenképp megadja a választ, viszont azt is látni kell, hogy üzleti stratégiai kérdésként kezelve a kérdéskört innentől kezdve igen pontosan meghatározható lesz a dráma kimenetele.
Prémium követelmények
Az üzleti stratégia építésénél alapvetés, hogy a tulajdonos érdekeit kell kiszolgálnia és az ő céljait kell támogatnia. Üzleti stratégiát nem csak úgy általában, hanem személyre szabottan építenek a legjobb stratégák, ennek köszönhetik a valódi sikereket és a boldog tulajdonosokat a háttérben. A Szuperliga koncepcióját is felépítették, így az is biztosan szolgálja a megrendelő tulajdonosok érdekeit. „Igen a jó stratéga nem egyszerűen sikeres céget épít, hanem olyan sikeres cég stratégiáját határozza meg, amiben a tulajdonos boldog emberként tud élni. Ehhez viszont ismerni kell a tulajdonos a valódi motivációját, valódi személyiségét. Úgy gondolom, hogy a Szuperliga koncepciója igen egyértelmű, ráadásul megfelel a modern üzleti és stratégiai elvárásoknak is. Persze lehet azon vitatkozni, hogy jó-e vagy sem, , de üzleti szempontból felesleges. Az viszont már más kérdés, hogy a stratégiai cél megvalósítását milyen lépésekkel, ütemezéssel, de legfőképpen milyen kommunikációval lehet elérni. Véleményem szerint itt merültek fel hibák. Már magának a koncepciónak a felépítése is felvet kérdéseket, hiszen nagyon fontos stratégiai alapelv, hogy ha valaki elindult a prémium irányba, akkor nem állhat meg félúton, mert akkor csak a tömeg által gyűlölt tömegtermék lesz a végeredmény. Ebben az esetben pontosan ezt látni és hallani, azaz, még ha nem is vett részt a folyamatban, egy jó stratéga számára ez egyértelmű jel, hogy nem vitték végig a színtiszta prémium koncepciót. Meglátásom szerint innentől kezdve már sem a kommunikáció, sem a programterv nem lehet megfelelő, és ezen kell majd a jövőben változtatni.” Az alapelvek kimondják, hogy prémiummá leginkább az tesz egy terméket, ha a tömeg számára nehezen elérhető, amit a magas árral, vagy a beszerzés megnehezítésével tudnak az üzleti szereplők elérni. Fontos szempont még a tökéletes szakmai háttér, a jól kialakított és felépített és kommunikált márka. Nagyon fontos a külső megjelenés, aminek a prémiumkategória esetében a 2008-as válság óta leginkább a minimalista irányt kell követnie. És létezik még egy tényező: az egyediség. „A prémium termékkel szembeni egyik legfontosabb követelmény , hogy definiálható legyen az úgynevezett „unique expertise”, vagyis olyan speciális tudással, kondícióval kell rendelkeznie, ami a világon egyedülállóvá teszi. Úgy gondolom, a Szuperliga ebből a szempontból jól vizsgázott és a többi feltételt is képes lesz teljesíteni a későbbiekben, bár azért az tegyük hozzá, hogy az igazán jó prémiummárka nagyon komoly márkaépítéssel kezd. Ez itt elmaradt. Ellenben létezik egy tényező, ami a prémium irány létrehozásánál abszolút alapszabály, és úgy gondolom, hogy ez komoly fejtörést fog majd okozni Szuperliga ügyben.” – figyelmeztet a szakember.
Zaraból nem lesz Prada
Nézzük tehát mi az, amiről stratégiai szempontból megfeledkeztek a Szuperliga esetében és érdemes elgondolkozni a módosításon e téren. „Egyszerű a válasz: tömegtermékből sosem lesz prémium. Fordítva működik, erre találunk az elmúlt évtizedekben is jó példákat, Apple, Lexus stb. De ha egyszer egy termék belesett a tömegkategóriába, onnan csak úgynevezett stratégiai re-lunch-csal lehet ismét kiemelni. Ez pedig minden esetben új márkanevet, szlogent, dizájnt és vadonatúj kondíciókat jelent. Lefordítva mindezt a labdarúgás nyelvére és a Szuperliga szintjére, ez most kicsit olyan lépés volt a tulajdonosoktól, mintha bemennénk egy Toyota kereskedésbe és minden autó árát megnégyszereznénk, vagyis egyfajta szempontból prémiummá tennénk. Ezzel a hagyományos Toyota vásárlókat mindenképp elűznénk, vagy hatalmas elégedetlenséget váltanánk ki belőlük, ezzel szemben nem tudnánk átcsábítani a Toyota szalonba, mondjuk a Porsche vásárlóit. Tudom, hogy nonszensznek tűnik a hasonlat, de stratégiai szempontból helytálló. Viszont azt megtehetjük, hogy kiemelünk bizonyos Toyota modelleket, új külsővel látjuk el őket,átnevezzük, külön koncepciót és kommunikációt építünk köréjük, asszisztenciát és kiemelt szolgáltatásokat biztosítunk hozzájuk, majd ezt követően emeljük meg az árukat többszörösére. Így a Toyota is meg tudja tartani a vásárlóit és aki akar, feljebb tud lépni. Ráadásul más elit márkáktól is el- vagy visszahozhatunk vásárlókat. Nyilván ez is nonszensznek hangzott volna 40 évvel ezelőtt. Ma már, miután egy nagyon sikeres új brand épült ki ezzel a stratégiával, teljesen reális a folyamat. Tehát én leginkább a „Lexus koncepciót” hiányolom a folyamatból. Már csak azért is, mert az elmúlt 20 évben közel 100 termékkoncepciót és ahhoz kapcsolódó üzleti stratégiát építettem, és egyik sem működött volna e nélkül. Persze mindig létezik más, sikeres út is.” – tette hozzá a privát mentor.
Az biztos, hogy a Szuperligáról még sokat fogunk beszélni, de mindig tartsuk szem előtt, hogy a labdarúgás az üzleti és a társadalmi értékrend határán táncol. És mint ilyen, sosem lesz tökéletes, mindenki által szeretett megoldás hosszú távon.