Nagy dilemma előtt áll az üzleti világ a globalizáció, a nemzetköziség mértékének, annak konkrét üzleti gyakorlatba történő átültetésének kérdésében. Minél élesebb a verseny egy adott piacon, annál inkább jelenik meg az igény, hogy egy adott szakmában a legjobb szakembereket szerezzék meg maguknak a cégek. Egy ideig szinte minden vállalat abban gondolkodik, hogyan lehetne ezeket az experteket birtokolni, megszerezni, majd minél tovább bent tartani a szervezetben. Aztán elérkeznek ahhoz a szakmai szinthez, amikor már nem lehet belső kapacitással, hagyományos alkalmazottakkal megoldani egy feladatot, és „rákényszerülnek” a külső erőforrás bevonására. Bár a világ évtizedek óta egyértelműen a az „outsourcing” irányába halad, sokan még most is teljes mértékben idegenkednek alkalmazásától. De amíg ez akár tíz évvel ezelőtt is döntés kérdése volt, manapság már elmondható, hogy unikális szakismerethez, annak csúcsszintjéhez csak ilyen formában lehet hozzájutni. Ennek a trendnek ráadásul a pandémia igen komoly lökést adott az elmúlt két évben.
A szabadság ára
Az outsourcing megjelenésekor teljesen más indokok és okok motiválták annak elindítóit, mint ami most jellemző erre az együttműködési formára. Nem kizárólag a kivételes szakmai tudás, sőt első körben pont nem az volt az ok, amiért a szakemberek úgy döntöttek, hogy elhagyják a céges kereteket és önálló lábra állnak, saját céget indítanak, vagy többen összeállva egy új cégbe tömörülnek. A kiváltó ok ezen szakértők személyisége, karaktere volt, hiszen közös jellemzőjük, hogy szabadabb munkavégzést, a monotonitás elkerülését, rugalmas munkaidőt, és a főnököktől való megszabadulást tűzték ki elsődleges célként maguknak. Ez leginkább úgy fogalmazódott meg bennük, hogy jobban akarják magukat érezni, de a jó érzés alapfeltételei általában ezek voltak. Ráadásul jelentős adag vállalkozói szellem is szükségeltetett az induláshoz, no meg az önbizalom. Sokszor a túlzott magabiztosság, az egó, és a saját képességek túlértékelése indította el az outsourcing vállalkozásokat. Ennek köszönhetően a piaci megítélésük is kettős volt. Az egyik oldalról értékelték a partnerek, hogy olyan látásmódot képesek behozni ezek a cégek, amire a saját belső humán erőforrás nem alkalmas. Általában gyorsabbak, kreatívabbak, és egyedibb tudással is bírnak. Viszont a megbízhatóság, kiszámíthatóság terén jelentősen elmaradtak az elvárttól, így nagyon gyorsan rásütötte az üzleti világ a „nem megbízható” jelzőt erre az új irányra, és nem is tévedtek túl sokat. A probléma az volt, hogy magát a trendet, az együttműködés ezen formáját értékelték így, nem pedig az adott vállalkozásokat, a kezdeti korszak képviselőit. Aztán az outsourcing cégek – észrevételezvén ezt a problémát – megpróbáltak komoly energiákat fordítani arra, hogy megbízhatóbbnak, rendszerezettebbnek tűnjenek, de ezek inkább a kommunikációban és látszatintézkedésekben valósultak meg, hiszen maguk a karakterek, akik ezt a céges formát választják, nem változtak. A piacon természetesen már akkor is volt helyük, de be is skatulyázták őket egy megfelelő szintre, és ha valóban tökéletes munkát várt valaki, az nem outsourcing megoldásokat keresett.
A home office szörny
Nem meglepő tehát, hogy amikor már minden technológiai feltétel adott volt ahhoz, hogy otthonról lehessen végezni egyre több munkát, a munkaadók szinte teljesen elzárkóztak a lehetőség elől. Egyrészt megint csak személyiségekről beszélünk, és hát a személyiségjegyeink jelentős mértékben definiálják üzleti döntéseinket is, ebből adódóan a legtöbb karakter ragaszkodik a már ismert megoldásokhoz. Másrészt ekkorra már megvolt a rossz tapasztalat is, amit azonnal fel lehetett hozni kifogásként egy-egy döntéshozatali pontnál. Ráadásul a személyiségünkön túlmenően a generációs hatások is egyértelműen determinálják hozzáállásunkat, és hát az idősebb korosztályok általában nem rajonganak az ilyen mértékű változásokért. Persze ez sem minden korosabb döntéshozóra igaz, de általában véve elmondható, hogy azok a nemzedékek, akik abban szocializálódtak, hogy reggel be kell menni a munkahelyre, ott „fel kell venni a munkát”, majd a munkaidő lejártával „le kell tenni azt” és úgy kell hazamenni, nagyon nehezen mozog abba az irányba, hogy összeolvadjon a magánélet és a munka. Mivel ezt ők maguk nem szeretnék, így természetesen kivetítik ebbéli óhajukat a teljes szervezetre, az összes munkavállalóra. Így hát egy esetleges home office-ba történő elmozdulás esetén azonnal résen vannak, és minden apró hibát próbálnak megtalálni. És ugye tudjuk, hogy ha azzal foglalkozunk, hogy hibát kell találni, akkor általában meg is találjuk. És akkor már tökéletes indokunk van arra, miért is kell a jól bevált módszerekhez ragaszkodni. Még az sem térítette észhez a piacot, amikor már egyértelműen kimaradtak a legtehetségesebb fiatal munkavállalók kereséséből. Akkor sem ébredtek fel, amikor egy adott pozícióra a jelentkezők száma nulla volt, hiszen a munkaerőpiacon túlkínálat jelentkezett. Legalábbis ők az elemzéseknek ezt a részét hallották meg. Arra már nem figyeltek, hogy azonban vannak olyan cégek, akiknél irtózatos mértékű túljelentkezés van egy-egy pozícióra. Ez az információ ugyanis már nem segítette volna alátámasztani a „mi jól művelünk mindent, csak a fiatalok…” képet, amit évek alatt gyönyörűen felépítettek. Így a legjobb munkaerőtől elestek, outsourcingban nem bíztak, vagyis ezek a cégek – általában a The Precisionists és a The Authoritarians generáció szülöttei -, tehát az 1973 előtt született döntéshozók által irányított vállalatok jelentős része szépen a múltban ragadt. A pandémia előtt még akár fejlődés is kimutatható volt náluk, de jellemzően már az is kismértékű, és a piaci potenciáltól messze elmaradt. Amit persze szintén nehéz volt mérni, hiszen ott is mindenkinek maga felé hajlik a keze.