test
Budapest     Debrecen     Szeged     Miskolc     Pécs     Győr     Nyíregyháza     Kecskemét     Székesfehérvár     Szombathely     Szolnok     Érd     Tatabánya     Sopron     Kaposvár     Veszprém     Békéscsaba     Zalaegerszeg     Eger     Nagykanizsa     Salgótarján     Esztergom     Dunaújváros     Hódmezővásárhely     Szekszárd     

Új norma, új lojalitás (2. epizód)

Manapság az üzleti életben nagy kihívásokkal néznek szembe a döntéshozók. Nem új keletű ez, hiszen általában egy üzlet vezetése folyamatosan húzza magával a megoldandó helyzeteket, és hát az elmúlt két évben a pandémia ezt még intenzívebbé tette. Minden korszaknak megvannak a maga vezetői területei, amiben egy általános menedzsernek jobbnak kell lennie ahhoz, hogy valóban sikeres tudjon lenni. Nos, az elkövetkezendő éveknek biztosan a HR az a szegmens, ahol egy első számú döntéshozónak extrát kell tudni teljesíteni. Viszont az már külön érdekes téma, hogy az amúgy igen széles spektrumon mozgó HR területen belül mik azok az aktuális kihívások, amikre külön oda kell figyelni a céges siker eléréséhez, fenntartásához. Tökéletesen egybehangzó vélemények szerint a lojalitás a képzeletbeli lista első helyezettje. Vagyis lefordíthatjuk úgy is ezt az okfejtést, hogy ha egy vezető sikeres akar lenni manapság, akkor mindent tudnia kell a lojalitásról!

És akkor a mihez?

Az összes indokon persze lehetetlen végigmenni, de megfelelő csoportokat lehet képezni azzal kapcsolatban, hogy a lojalitásnak mi a fő motívuma a különböző embereknél. A tipizáló rendszerek ezt a metodikát hivatottak egyébként kiszolgálni, csak óvatosan kell bánni velük, hiszen ha egy szisztéma felületes és félrevezet, akkor még nagyobb gondot okoz, mintha egyáltalán nem alkalmaztunk volna ilyen eszközt, hanem egyszerűen jó vezetőként csak a megérzéseinkre fókuszáltunk volna. Viszont azt valóban meg kell értenünk, hogy az általánosítással nem sokra megyünk e témakörben. Ha csak a fő irányokat nézzük, akkor is megállapítható, hogy a lojalitás nem egyetemes fogalom, és mindenki másként értelmezi. A hagyományos elméletben az adott cégnél eltöltött időmennyiségre vezetik vissza ezt a személyiségjegyet, és nem néznek mögé annak, hogy ki, miért maradt egyhelyben. Márpedig minden személyiségtípus, így minden ember képes ilyen típusú lojalitásra. Még a legkevésbé lojális ember is megmarad egy munkahelynél, ha minden célja teljesül. Az, hogy sokáig maradunk egy pozícióban, annak oka leginkább a változástól való félelem. Ezért is szokták javasolni a menedzsereknek, hogy időről időre álljanak tovább, mert azt fogják hinni a fejvadászok, hogy nem tudnak váltani. De mi van akkor, ha mondjuk ugyanannál a cégnél egy olyan fejlődési időszakban vesz részt, ahol mondjuk dimenziókat lép előre a vállalkozás? Saját ismerősi körömben is vannak olyan „lojális” emberek, akik mondjuk egy nemzetközi cégnél kötöttek ki, ami komoly expanzióban volt, és bár nem tudnának ugyanannál a feladatnál sokáig megmaradni, de nagyjából félévente mintha egy teljesen új céges környezetbe cseppentek volna bele. Imádják az új dolgokat, de nem kellett továbbállniuk ahhoz, hogy komoly változásban legyen részük. A furcsa az, hogy ők maguk nem tartják lojálisnak magukat, sem céghez, sem emberhez nem igazán ragaszkodnak. Önző típusok, de saját érdekeik úgy kívánták, hogy maradjanak akár 7-8 évig is. És ez az a pont, amit a lojalitás kapcsán nagyon tisztázni kell. Kicsit arról is beszélünk, hogy ki mennyire önző vagy épp önzetlen. De nagyon nagy kár lenne rásütni a „lojális” bélyeget a nem önző emberekre. Hiszen ők általában azért maradnak egy helyben, mert félnek a változástól. Rájuk pontosan igaz a mondás, hogy „jobb az ismert rossz”. Tudják hogy van ez! A másik fő indok a maradásra pedig az emberi kapcsolatok és a megszokás, ami kialakul egy munkahelyen, és ezeknek az embereknek ez fontosabb, mint egy új feladat, vagy akár a magasabb fizetés. Éppen ezért a különböző emberek „lojalitását” eltérő módokon lehet megvásárolni, befolyásolni, és ezzel tisztában kell lennünk, ha ebben a mentálisan felkorbácsolódott időszakban valóban meg akarjuk tartani legfontosabb kollégáinkat. Azt is látnunk kell, hogy mindenkinek nem tudunk megfelelni, vagyis egyértelműen ki kell jelölnünk a céges irányt lojalitás szempontjából is. Tehát meg kell határoznunk a normákat, melyeket mindenkinek követnie kell. Van, aki akkor lojális és marad mellettünk, ha folyamatosan magasabb pozícióhoz és jövedelemhez jut. Vannak, akik számára a legfontosabb az állandó új kihívás, illetve a folyamatos figyelem biztosítása. Aztán ott vannak azok, akik számára a megszokás, az állandóság és az emberi kapcsolatok a legfontosabbak, és vannak olyanok is, akik a szakmai tudás és feladat alapján döntenek lojalitásukról. Egy kiváló vállalati háttér persze mindegyik típust meg tudja egyszerre szólítani, de ahhoz nagyon komoly tervezés szükséges. Ezért is van az, hogy általában még a profi nagy szervezetek is két fő irányt határoznak meg, hogy ne legyenek túl általánosak a külső szemlélő számára. Ez a kérdés okozza a legtöbb fejfájást a kisebb „garázscégek” létszámfejlődésekor. Nagyon jól tudjuk, hogyan változik minden, amikor szinte családi méretű vállalkozásból egyszer csak kinövi magát egy cég és már több száz alkalmazottja lesz. Pontosan ezek a lojalitással kapcsolatos kérdések zavarodnak össze. A normák nem kerülnek kialakításra, hanem egyszerűen csak úszik a szervezet az árral, és ennek persze nincsen jó vége, mert a nagy általánosítás okán pont a legjobb szakemberek hagyják el először a céges környezetet.

A lojalitás komplex kérdés, de az biztos, hogy leginkább a céges normákon múlik. Ezért nem árt azokat konkrétan kőbe vésni, hogy ne maguktól alakuljanak ki. És persze, ha már kőbe véstük, illik be is tartani őket. Sőt nekünk, mint vezetőknek ebben élen kell járni.