A legtöbb cégnél manapság akkor kerül elő a „talent management” kérdéskör, amikor az elszabadult fluktuációról vagy a kulcsemberek elvesztésének félelméről beszélnek. Még a legkomolyabb szakmai tudással rendelkező HR-esek is tanácstalanul állnak olykor a kialakult helyzet előtt. Van, aki ezt bevallja és elkezd konkrét megoldást keresni, külső támogatást behívni, és van, aki egó kérdést csinál az egészből és megpróbálja maga megoldani a problémát cégen belül. Azonban mindenki gyorsan ráébred, hogy a mai talent management kérdéskör csak HR úton nem kezelhető. Egy igazi szakemberrel történő beszélgetés során azonnal világossá válik, hogy a talent management problémakör eredője az idol management és az employer branding, vagyis annak megoldásához is az szükséges, ami erre a három területre egyszerre képes hatni.
Intenzív komplexitás
Bármennyire is furcsán hat ez a kifejezés, valóban jól jellemzi a HR terület elmúlt évtizedeit. Ki emlékszik már arra az időkre, amikor a HR-t még munkaügynek hívták és arra volt hivatott, hogy az emberek bemenjenek beszélgetni, elmondani a problémáikat. Pedig alig 15-20 évre kell visszamennünk, hogy ebben a korszakban találjuk magunkat. A generációs változások a gazdasági világválságokkal karöltve viszont teljesen felborították a hagyományos rendet. A 2008-as válság után, amikor az Ambitionists generáció (1985-1996) a munkaerőpiacra lépett, a HR számára megjelent egy új kihívás: az értékesítés. Ha nem tudta eladni a céget az interjún, akkor a legtehetségesebb fiatalok nem az adott vállalatnál landoltak, még ha annak amúgy hagyományos és nagyon komoly imázsa is volt. Már ezekben az időkben előkerültek olyan kérdések, hogy „ki lesz a főnököm, róla mit lehet tudni, milyen területen specialista?”. Ami már egyértelműen arra utalt, hogy bizony ez a nemzedék idolokat keres. Aztán a következő lépés volt a drasztikus fluktuáció megjelenése, mely szintén elsősorban a generációk változásának köszönhetően lett intenzívebb. Az újabb korosztály szülöttei már nem rendelkeztek azzal a hagyományos „munkahelyi lojalitással”, amivel az idősebbek, így ha nem tetszett nekik valami, akkor könnyen továbbálltak. A HR szakemberek próbálták megnyugtatni magukat még nagyon veszélyes fluktuációs rátáknál is, hogy hát ez a piaci helyzet, ez mindenhol jellemző. De egyre több olyan információ érkezett, mely egyértelművé tette, hogy ez bizony nem egy általános trend. Vannak cégek ugyanis, ahol drasztikus túljelentkezések vannak és egyszerűen lehetetlen bekerülni, mert senki nem akar elmenni. Ráadásul akkor még megdöbbentő módon ezek a kívánatos vállalatok nem a hagyományos nagy, extra státusszal rendelkező multik voltak, hanem leginkább az új, dinamikus, fiatal cégek, akik akkor már a „startup” gyűjtőnevet kapták. De nemcsak náluk volt ennyire pozitív a helyzet, hanem egyre több kis, lokális tulajdonossal rendelkező úgynevezett „butique” cég is hasonló túljelentkezési problémákkal küzdött. Vagyis a kifogás már nem ült olyan mértékben, és a nagyobb szervezetek első számú vezetői bizony elővették a sokszor igen nagy létszámmal működő HR igazgatóságokat az eredménytelenség okán. Sok „fej hullott” akkoriban, hiszen a komoly tervekkel rendelkező nemzetközi cégek nem tűrhették, hogy egyrészt nem megfelelő a létszám, másrészt a legjobb minőséghez sem jutnak már hozzá. Elérkezett a cselekvés ideje.
Utolsó döfés
Amit előkészített a 2008-as gazdasági válság, azt mondhatni úgy, hogy befejezte a pandémia. Egyrészt a vírus megjelenése előtti időkig még a lojálisabb generációkat is cselekvésre sarkallta, másrészt a most munkaerőpiacra kerülő Followers generáció (1997-2008) aztán végképp olyan elveket vall, melyben a hagyományos talent management megközelítés elbukik. Amikor komoly szervezetfejlesztő szakemberrel beszélünk és felvázoljuk a talent management problémákat némi fluktuációval vegyítve, akkor láthatjuk a némileg „unott reakciót” az arcukon, hiszen a téma több mint ismerős. Viszont az ő első reakciójuk sok HR kollégát meglep, hiszen egyértelműen az „idol management” felé terelik a témát. Talentek ma már nem léteznek idolok nélkül, hiszen a talent az idolt követve akar fejlődni, felnőni, önálló jó szakember lenni, majd később idollá válni. A talentből az idol tudja kihozni a maximumot, és a mostani 40 év alatti korosztály számára, de kiemelten a 30 évnél fiatalabbak körében ez elengedhetetlen feltétel ahhoz, hogy egy munkahelyre jelentkezzenek, majd ott hosszú távon megmaradjanak. Vagyis az idolok meglétének megvizsgálását, a felsővezetői és középvezetői csapat idol alapú értékelésével indítja az igazán jó szervezetfejlesztő, hiszen ahhoz tudja hozzárendelni a talenteket a későbbiekben úgy, hogy tartós eredményt kapjon a szervezet. Az idolnak alkalmas vezetőket persze még idollá kell képezni, hiszen a legtöbb kultúra, társadalom ezt nem építette ki a menedzserben automatikusan. Ugyanis nem elég idolnak lenni, azt be is kell tudni mutatni a megfelelő módon úgy, hogy a talenthez is eljusson.
Megtartani csak a szervezetben lévő embereket lehet
Ez a harmadik lába a talent managementnek. Az idol management és az ehhez direktben társított talent management program valóban megoldja a megtartás kérdését, drasztikusan csökkenti a fluktuációt, de nyilván nem tud hatással lenni közvetlenül arra, hogy megfelelő létszámban jelentkezzenek új talentek a céghez, és ráadásul azok a szakma, a korosztályuk legjobbjai legyenek. A nagy nemzetközi szervezetek ott tévednek, hogy általánosan akarnak szólni mindenkihez, hiszen nagy merítést várnak. A startupok pedig azért sikeresebbek toborzás terén, mert sokkal specifikusabban üzennek a leendő szakembereknek. Ugyanis az igazán jó szakemberek nem akarnak egy lenni a millióból, nem akarják „robotként” végezni egy multinál. Önálló individumként valódi értéket akarnak termelni, így az általános toborzó üzenetek hidegen hagyják őket. Éppen ezért nagyon fontos, hogy a szervezetben meglévő idolokra, a cég valódi fő céljaira megfogalmazott egyértelmű, egy adott szűk célcsoporthoz szóló üzenetet fogalmazzon meg a munkáltató a toborzás során. Nagyon fontos kilépni saját mókuskerekünkből, hiszen attól, hogy mi HR igazgatóként anno azért mentünk a cégünkhöz dolgozni, mert a világ legnagyobbja volt saját területén, ne gondoljuk azt, hogy ez a fiatal talenteket is vonzza. Sőt, inkább taszítja. Az idolizmus, a talent management és az employer branding felépítése egy komplex folyamat, melynek „egy csomagban kell történnie” és ebből kifolyólag több, speciális szakma tudását kívánja meg egyidőben. Ráadásul ahhoz, hogy ez az összekötés sikeres legyen fontos, hogy egy egységes „nyelvezetet” is alkalmazzunk. Mivel a személyiségünk felelős a döntéshozatali mechanizmusunkért, a legfontosabb döntéseinkért, ezért a modern fejlesztésekben a személyiség alapú megközelítéseket alkalmazzák. Vagyis azt tudja mondani egy cég, hogy például „A” személyiségtípusú idoljaim vannak, ők az „A és B” személyiségtípusú talenteknek lesznek követendő példák, vagyis a toborzás során „A” és „B” személyiséghez egyértelműen szóló üzeneteket kell előállítanom. A folyamat egyébként valóban nem bonyolult, ha a megfelelő alázattal végigkövetjük a szükséges lépéseket.