A manipuláció és a szervezet
Azt már tudjuk, hogy az Individual típus beazonosítása és ellenőrzése kritikus tényező lesz 2021-ben. De hát a RISE alapelve is az, és persze a józan ész is azt diktálja, hogy nem jelölthetünk ki egy személyiségtípust, mint a szervezetfejlesztési problémák egyik gyökerét. Hiszen minden munkavállalónak megvannak azok a képességei, tulajdonságai, amivel az adott cég hasznára tud válni. „Ezt nagyon fontos hangsúlyozni, és ezt általában persze maguk az Individual emberek félre is szokták érteni. Igaz csak az, aki valóban a problémát okozza az adott szervezeten belül, hiszen aki tudja, hogy hasznos tagja egy cégnek, annak az embernek egy elemzés sem változtatja meg a véleményét ezzel kapcsolatban. Szóval az, hogy valaki Individual személyiségtípus, az önmagában lehet pozitív és negatív is egy adott szervezetre nézve. Azt tudomásul kell venni, hogy 2020-ban a bezártság miatt a leginkább ők szenvedtek, hiszen számukra éltető elem a sok emberrel történő találkozás, beszélgetés. Viszont a szervezetfejlesztési kihívást, a home office-ban tapasztalt munkahatékonyság növekedést, vagyis a normál irodai körülmények közötti munkahatékonyság romlást nem az Individual személyiségtípus okozza. Kizárólag azok az Individual emberek, akik egyben manipulatívak is, és ezt a manipulációt a szervezeten belüli pozíciók fenntartására, megerősítésére összpontosítják.” – értelmezte a helyzetet Palencsár Miklós. Így már azért érthető a helyzet, hiszen ez azt jelenti, hogy a legnagyobb halmaz az Individual embereké. Egy sokkal kisebb halmaz azoké az Individual embereké, akik manipulatívak. És egy még kisebb halmaz azoké a személyeké, akik ezt a manipulációt a szervezeten belüli előrejutásokra, saját hasznukra fordítják úgy, hogy azzal a cégnek kárt okoznak közben. „Az Individual munkavállalóknak csak kis része manipulatív is egyben. Azt viszont elmondhatjuk, hogy minden manipulatív ember Individual is. Viszont sokszor nagy félreértés van az emberek fejében a manipulációval kapcsolatban. Mert a manipuláció ugye olyan befolyásolás, amit az ember saját érdekei mentén végez. De ha az egyéni érdek egybeesik a céges érdekekkel, akkor egy nagyon jó munkavállalót kapunk a manipulatív Individual típusból.” – magyarázta a business mentor. Vagyis a manipulációs képesség nem feltétlenül rossz egy cég életében, sőt lehet kifejezetten előnyös is adott körülmények között. Bár ez a téma azért megosztja az embereket, hiszen hogyan értékeljük azt, hogy amikor egy munkavállalót a saját jobb teljesítménye érdekében manipulál egy vezető? Nem befolyásol, hanem manipulál, konkrétan „megforgatja” a tényeket úgy, hogy azzal manipulatív helyzetet teremt. De a végén a munkavállaló nagyobb sikert ér el, jobb lesz az élete. Ezt hogyan is értékeljük? „Egy valamit biztosan megállapíthatunk: a manipulációnak semmi helye a szervezeten belül. Hiszen az nem őszinte, nem tiszta játék, és csak mások energiáját, idejét rabolja a hasznos munkavégzés elől. Éppen ezért kértük a RISE rendszert már évekkel ezelőtt, hogy dolgozzanak rajta, fejlesszék ki azt az egyértelmű mutatószámot, mely definiálja egy-egy személyben rejlő manipulatív potenciált. Aztán a manipulatív munkavállaló vezetőjével történt egyeztetés után, ha a beszámolók igazolják a manipulációs technikák alkalmazását, akkor a lehető leghamarabb el kell távolítani a szervezetből az adott kollégát!” – fogalmazott egyértelműen az MPG vezetője.
Az Individual károk a szervezeten belül
De most már túlbeszéltük a manipuláció témakörét, így térjünk vissza az eredeti vonalvezetéshez, mely szerint a munka hatékonyságát irodai körülmények között jelentősen rontják az Individual jellegű hatások, mint felesleges beszélgetések, meetingek tömkelege, melyek hatékonysága minimum megkérdőjelezhető. „Amint már azt említettem, ezek a felesleges kommunikációval járó platformok az Individual munkavállalók technikái arra, hogy eltereljék a figyelmet arról, hogy ők nem teljesítenek jól, nem dolgoznak eleget, és a végzett munkájuk nem megbízható. Viszont ez csak és kizárólag azokra az Individual munkavállalókra igaz, akik egyébként nem megfelelő munkakörben, nem megfelelő pozícióban vannak, viszont az adott munkakör túl jól fizet ahhoz, és lehet túl kényelmes is, hogy elveszítsék. Ezért vannak ezek az elterelő történések.” – elemzett a CEO. „Nemrégiben voltam olyan megbeszélésen, ahol egy adott cég új termékeinek fejlesztésével kapcsolatos meetingen több mint tízen voltunk a video meetingre hivatalosak. Több mint tíz ember szinte egy évet dolgozott már azon, hogy egy terméket megfogalmazzon. Mi termékkoncepciók komplex felépítésével foglalkozunk, persze a megfelelő szakembereket alkalmazva. Erre a feladatra egy öt fős nemzetközi csapatunk van. De nagyon szomorú lennék, ha két hónap leforgása alatt egy terméket nem tudnának felépíteni koncepcionálisan, új, célcsoport alapú brand kiépítésével, kommunikációs sablonnal együtt. Nem is nagyon kapkodtunk a projektért. Volt úgy, hogy a cégnek húsz napba telt, mire egy e-mailre válaszolt, holott egyetlen egyszerű kérdést tartalmazott. Biztosan jól eladták szegény tulajdonosnak a cégen belül, hogy a nagy szakmai hátterükkel ők mennyit dolgoznak, de hát szörnyű volt nézni azt a költségpazarlást, amit ezeknek az embereknek a bérére fizettek ki eredmények nélkül. Még akkor is szomorú ilyet látni, ha semmi közünk az adott cég fejlesztéséhez. Na ők például állandóan meetingeltek. Olyan témáról is, amit az én termékkoncepcióért felelős amerikai szakemberem öt perc alatt leír e-mailben. Persze a video meeting alatt tiszta volt az Individual többség jelenléte, meg is látszott a végeredményen.” – tette hozzá a CEO. Tehát a felesleges kommunikáció komoly költségtétel a cégek életében. De önmagukban az Individual munkavállalók aránya azért nem képvisel akkora részt, ami komoly gondokat okozhatna. És hát kit érdekel az, hogy egy-egy ember többet beszél a kelleténél. „Az igazi kárt a Supporterek munkájában okozzák. Tökéletesen látszott a méréseken, hogy a legnagyobb munkahatékonyság növekedés a Supporter munkavállalókhoz tartozó területeken volt a home office alatt. Egyszerű a magyarázat. A Supporter jó ember, fontos számára, hogy jó tagja legyen a közösségnek. Ráadásul sajnos befolyásolható, emocionálisan megfogható. Fontos számára a rutin, és idő kell a jó munkához. Viszont szereti becsületesen, határidőre elvégezni a munkáját, mert ez biztonságot ad számára. Nos, ebben gátolja meg őt az Individual, hiszen egy Supporter nem fogja leállítani a munkatársát azzal, hogy ne haragudj, most dolgozom. Különösen, ha az Individual valamely emberi problémával keresi meg a Supportert, akkor pláne elvonja a figyelmét. És míg az Individual egy jó kis csevej után visszamegy és ott folytatja a munkáját, ahol abbahagyta, a Supporter nem így működik. Ha kiszakították a munkájából, akkor megint idő kell ahhoz, hogy teljesen odakoncentrálhasson. Na ez okozza az igazi károkat a szervezetek számára. Hiszen minél nagyobb a szervezet, annál komolyabb arányban képviselteti magát a Supporter típus.” – elemezte a számokat Palencsár Miklós. Tehát a Supporter munkavállalók oldalán mutatkozott a legnagyobb hatékonyságnövekedés, noha ők azok, akik számára a megszokott munkahelyi környezet fontos, tehát kihívást jelentett a home office-ra történő átállás. „Igen, egyértelműen látható az adatokból. A Ruler és az Expert önálló, nem lehet befolyásolni a munkahelyen. A Rulernél a home office-ban az okozza a problémát, hogy könnyen ellustul, és ha nincs folyamatos kontroll felette, akkor a határidőket nem tartja. Ráadásul ők azok, akik komolyan elkezdtek körülnézni új munkalehetőségek után. Ez viszi a figyelmüket otthon. Az Expert semleges abból a szempontból, hogy hol végzi a munkáját. Nem tudja senki elvonni a figyelmét, mert azt könnyen helyreteszi akár a munkahelyen, akár otthon. A Supporter az, aki a munkahelyen történő figyelemelvonásnak az áldozata tud lenni, egyszerűen azért, mert fontosak számára az emberek, és valóban elhiszi azt, ha Individual kollégája egy újabb problémával keresi meg. Egy idő után persze már tudják, hogy a figyelem kicsikarása, a középpontba kerülés a lényeg, de nincs erejük és dominanciájuk elhallgattatni a kollégát.” – értékelte a helyzetet a business mentor. „Vagyis összefoglalva azt gondolom, hogy a home office tanulságaira kell építeni a 2021-es szervezeti visszarendeződést. Be kell tudni azonosítani az Individual és az Individual-manipulatív kollégákat a szervezeten belül. A Supporter kollégáknak meg kell teremteni a zavartalan munkavégzéshez szükséges körülményeket. Ez lehet a home office részleges fenntartása is. De a legfontosabb egy ilyen költségpróbáló helyzetben, hogy az nem megengedhető egy cégnél, hogy valaki ne a munkájára koncentráljon, hovatovább, másokat is ellehetetlenítsen ebben. Ha a szervezetünkben pontosan tudjuk, kik azok, akik potenciálisan ilyen munkavállalók, akkor nagyon meg kell nézni, hogy ők valóban a számukra megfelelő munkát látják el, a megfelelő pozícióban vannak -e. Mert ha nem, akkor nem tudjuk meggátolni a munka hatékonyságának újbóli romlását. Ami jelen esetben az eredeti, home office előtti, nem feltétlenül pozitív szintre történő visszarendeződést jelenti majd. Persze mindenki a saját cégével, annak költségszerkezetével játszik. A mi feladatunk tanácsadóként, szervezetfejlesztőként az, hogy egyértelműen definiáljuk ezt a szervezeti térképet, és konkrét döntéselőkészítést adjunk a HR, a cégvezetés kezébe.” – zárta gondolatait a Mentors & Partners Group alapítója.
Előző epizód
Locsi-Fecsi? Manipuláció? Kiiktatni! Most! – Szervezetfejlesztési Útmutató 2021-re (2. rész)