test
Budapest     Debrecen     Szeged     Miskolc     Pécs     Győr     Nyíregyháza     Kecskemét     Székesfehérvár     Szombathely     Szolnok     Érd     Tatabánya     Sopron     Kaposvár     Veszprém     Békéscsaba     Zalaegerszeg     Eger     Nagykanizsa     Salgótarján     Esztergom     Dunaújváros     Hódmezővásárhely     Szekszárd     

Locsi-Fecsi? Manipuláció? Kiiktatni! Most! – Szervezetfejlesztési Útmutató 2021-re (2. rész)

Tanulmány a munkavállalók teljesítményének alakulásáról a COVID-19 időszak első 9 hónapjában. A tanulmány a Mentors & Partners Group nemzetközi adatai alapján készült.

Az MPG 118 szervezetfejlesztési programban összesen 84 782 munkavállalót vizsgált a RISE döntéshozatali mechanizmust beazonosító személyiség- és viselkedéselemző rendszer segítségével. Ezeket a szervezeti egységeket követték nyomon az első mérés idejétől függően minimum három, maximum 9 hónapon keresztül. A felmérések értékelése alapján elkészült szervezetfejlesztési programok minimum 1 hónapja, maximum 8 hónapja futnak, vagyis átlagosan cca. 1 hónapra volt szükség a szervezet dolgozóinak teszttöltése után ahhoz, hogy az értékelések, elemzések megtörténjenek, és a konkrét szervezetfejlesztési programok elindulhassanak. A komplex kutatás tanácsadói megállapításaiból választottuk ki azokat, melyek úgy gondoljuk, hogy a legfontosabb iránymutatók lehetnek egy döntéshozó számára saját szervezete értékelésekor, illetve azokat, melyek a legnagyobb tanulságot hordozzák magukban.

RISE rendszer

A RISE rendszer a mai nap elérhető pszichológiai rendszerek közül a legmélyebb és legkomplexebb értékelést adja egy adott elemzett személy, csapat, szervezet, komplex céges viszonylatban. Az „original personality”, a „present personality” és az „idol personality” személyiségállapotok beazonosításával tulajdonképpen egyértelműen definiálja azt, hogy a vizsgált személyek krízishelyzetben, nyugalmi állapotban és belső indíttatásra a múltban, a jelenben és a jövőben milyen döntéseket hoztak/hoznak meg és miért. Mik a legfontosabb motivációs együtthatók az adott személyeknél, és mik a leggyengébb és legerősebb pontjai az adott munkaadó, szervezet, társadalom és piac szempontjából. Ezen túlmenően beazonosítja a „present behaviour”, a „short-term behaviour” és a „long-term behaviour” faktorokat is, melyek az elemzett személy viselkedésére adnak magyarázatot, illetve tervezhetővé válik a viselkedése. A rendszer meghatározza az adott személyek viselkedésének módosítási pontjait, a döntéshozataluk befolyásolási pontjait is, egyértelmű útmutatót adva az elemzett személy, a munkaadó és a csapattagok számára is a legsikeresebb út meghatározásához, a legjobb teljesítmény eléréséhez. A RISE rendszer terjedése nem olyan látványos, mint némely a piacon található elemző teszteké. Ennek legfőbb oka, hogy a RISE a valóság bemutatására, valódi tükör megmutatására helyezi a hangsúlyt, még ha az adott pillanatban nem is feltétlenül szimpatikus az elemzett személy vagy a munkaadó számára. Viszont ezzel biztosítja a hosszú távú, valóban fenntartható eredményeket. A válsághelyzet előtérbe helyezte az őszinteséget. A munkaadók, csapatok vezetői, sőt maguk a munkavállalók is most a valóságot akarják látni, nem egy-egy szépen megfogalmazott mondatot személyiségekkel kapcsolatban. Ennek is köszönhető, hogy a RISE 2020-ban teret hódított magának, és egyre több meghatározó cég veszi igénybe. Első körben kulcsemberei elemzésére, majd egyre lejjebb haladva a szervezeti hierarchián a különböző komplexitású teszteket alkalmazva mérik be a fontos embereket, akikkel a jövőt tervezik.

„A jó szervezetfejlesztés alapköve, hogy az adott szervezet dolgozóiról a lehető legpontosabb információkkal rendelkezzünk. Ezért is alkalmazzuk a RISE rendszert saját fejlesztési programjainkban” – kezdte gondolatait az MPG alapítója, Palencsár Miklós business mentor. „Fontos számunkra, hogy a tesztek folyamatosan fejlődjenek és megfeleljenek az aktuális piaci kihívásoknak. Vagyis 2020-ban olyan értékelésekre volt szükségünk, melyek egyértelműen beazonosítottak olyan faktorokat a vizsgált személyeknél, mint „home office index” vagy „stressz index”, vagy épp annak ismerete, hogy egy adott munkavállalónak a visszarendeződésben milyen szerepet szánjunk, ez az „ újjáépítési index” – tette hozzá a szakember. Alapvető elvárás a megrendelő partnereink részéről, hogy látni akarják, kulcsembereik közül kinél kell nagyon odafigyelni, mert kihasználva a „home office” lehetőségeket új állás után néz, és kiesése komoly gondot okozna a szervezetnek. Vagy azt akarják tudni, hogy a kialakult válsághelyzetre való tekintettel mely munkavállalónál milyen motivációs eszköz szükséges ahhoz, hogy ne jusson el a gondolkodásnak abba az állapotába, hogy már új munkahelyet keres, hogyan lehet megtartani őt, elégedettségét növelni. Azt pedig nekünk kell tudnunk definiálni, hogy az új helyzetre való tekintettel, akár az újjáépülési szakaszban – a nyitási időszakban –, akár a nyitás után kik azok a munkavállalók, akik számára nagyobb feladatot lehet adni, akikre nagyobb felelősséget lehet bízni, mert személyiségük tökéletesen alkalmas ezt az időszakot átlagon felül menedzselni. A RISE mindhárom kérdéskört egészen egyértelműen definiálta („rejtett fluktuációs térkép”, „megtartás motivációs elemzés”, „átszervezési és előléptetési térkép” termékeik segítségével), és igen jelentős támogatást biztosított számunkra ahhoz, hogy partnereink megerősödve álljanak készen egy új üzleti korszak megkezdésére” – fejezte be az értékelést a CEO.

Home office, hatékonyság, manipuláció

A tanulmány a főbb személyiségtípusok alapján határoz meg egyértelmű irányokat a mutatott viselkedésben, hatékonyságban. Mivel a főbb személyiségtípusok – Ruler, Individual, Supporter, Expert – teljesen eltérően döntenek, viselkednek és reagálnak a krízishelyzetre, így a törvényszerűségek is személyiségtípusonként értelmezhetők leginkább.

A vizsgálat egyik legnagyobb meglepetése az volt, hogy amíg a home office index, mely azt mutatja meg, hogy az adott személy milyen munkateljesítményre képes otthoni környezetben, nem volt a vizsgált szervezeteknél kiemelkedő szintű – átlagban 54%, vagyis a teljesítőképességük felét produkálják a munkavállalók otthonról végezve el munkájukat –, addig a kutatásban résztvevő szervezetek termelékenysége, munkaerő hatékonysága magasabb szintet mutatott a home office időszak alatt – a home office-ba kerülés első hónapja után –, mint normál irodai körülmények között volt tapasztalható.

„Számunkra is meglepőek voltak az első adatok, mert ugye azt közölni egy céggel, hogy a munka hatékonysága a home office okán „csak” 54% lesz, nem volt túl pozitív. Bár jeleztük, hogy ezt az értéket nem mérték még soha, vagyis az lesz igazán érdekes, amikor látni fogják a friss hatékonysági adatokat, vagy látják az új vezetői beszámolókat erről, hiszen akkor válik összehasonlíthatóvá mindez a múlttal. Teljesen tisztában vagyunk azzal, hogy a munkahelyeken jelentős mértékű a túlfoglalkoztatottság, hiszen minden szervezetfejlesztési projektünkben ez egy fő téma, és ennek felismerésével tudjuk hatékonyabbá és jövedelmezőbbé tenni az adott üzletet. Azzal, hogy kiszűrjük azokat a szervezetből, akik nem az adott pozícióba valók, megtaláljuk a nekik való feladatkört, illetve eltávolítjuk a mások munkáját hátráltató manipulatív, keveset dolgozó, de azt a kevés munkát jó kommunikációval eladni képes munkavállalókat, általában vezetőket, akik igen nagy bérköltségkeretet foglalnak feleslegesen az adott cégnél. Ráadásul azon túlmenően, hogy ők nem dolgoznak, ezt úgy próbálják elfedni, hogy mások munkáját is hátráltatják felesleges munkákkal, meetingekkel, értékezletekkel stb.” – elemzett Palencsár Miklós. Nagyon érdekes elemzések mentén az MPG például értékeli az adott szervezet „manipulációs szintjét”, és ezáltal rámutat arra, hogy a cég milyen mértékben van kitéve a felesleges diplomáciai játékoknak, pozícióharcoknak, melyek komoly idő, s így pénzveszteséget okoznak a humán erőforrás területén. „Országokra, régiókra lebontva igen jól bemutatható a manipuláció szintjének változása. Van olyan ország, ahol a felső- és középvezetés átlagos manipulációs szintje az eddigi adataink alapján 38%, és van olyan ország, ahol ez nem éri el a 6%-ot. Ez egyértelműen mutatja, hogy mire megy el a vezetők energiája az adott országban. Sokszor nagyon tanulságos látni, amikor például egy olyan multinacionális cég, melynek központja egy mondjuk 6%-os átlag manipulációval ellátott országban van, és nem tud mit kezdeni a lokális menedzsment alulteljesítésével, akik meg a 38%-os régióban vannak. Egyszerűen nem értik meg egymást, mert az első a munkában, és a teljesítményhez köthető előrelépésben, az utóbbi pedig a dolgok megmagyarázásának erejében hisz.” – mondta a business mentor. „Ennek fényében nem volt meglepő, hogy bizonyos országokban a hatékonysági mérések azt mutatták, hogy a home office nagyobb hatékonysággal bírt, mint a normál időkben, normál irodai körülmények között végzett munka. Az első hónap még hatékonyságcsökkenést mutatott átlagosan, de a második hónaptól kezdve a hatékonysági mutatók egyre javultak. Vagyis egyértelművé vált, hogy az átlag munkavállalók, illetve azok a dolgozók, akik valóban végzik munkájukat, jobban tudnak teljesíteni otthonról. Sok esetben a cégvezetés számára megdöbbentő volt az adat és a felismerés. Ráadásul a munkavállalók stressz szintje is csökkeni tudott, pedig ha hozzávesszük, hogy azért mégiscsak egy halálos vírus szedte az áldozatait az említett időszakban, akkor ez nagyon elgondolkodtató adat ám, amelyet komolyan kell vennie a HR-nek, a cégvezetésnek!” – figyelmeztetett Palencsár Miklós.

Individual irány

„Nyilván nem álltunk meg ezeknek az adatoknak a begyűjtésével, hiszen egy szervezetfejlesztési tanácsadó számára nem elegendő tényt közölni. A partnerek konkrét válaszokat, magyarázatot, és ami a legfontosabb: megoldást várnak tőlünk” – folytatta a CEO. Az egyértelmű, hogy mindenki a megoldást keresi, és ezt tapasztaljuk mi is a mai körülmények között, amikor az írásainkat készítjük. Okos gondolatokat lehet gyűjteni cégektől, de konkrét megoldásokat kicsikarni egy téma kapcsán szinte lehetetlen. Márpedig üzletfejlesztési magazinként az elvárások velünk szemben is egyértelműek e téren. „Az elemzések további értékelése rámutatott arra, hogy egyetlen személyiségtípus viselkedik drasztikusan másként a többihez viszonyítva, ez pedig az Individual. Amelynek munkahatékonysági indexe amúgy is a legalacsonyabb, hiszen imádnak kommunikálni, jók is e téren, de amikor konkrétan meg kell valósítani dolgokat, akkor elbuknak. A legnehezebb számukra bármilyen folyamatot végig is vinni. De nem is erre alkalmas ez a típus. Az ő home office indexük volt a legalacsonyabb, mert őket érintette leginkább a szociális bezártság, hiszen számukra lételem a társaság, hogy beszélhessenek sok emberhez, hogy érintkezzenek másokkal. Nagyon kreatív emberek, igen jó ötleteik vannak, viszont keveset dolgoznak, szeretik a szabadságot, és kerülik a szabályokat. Ők azok, akik mindenről beszélni akarnak, még olyan dolgokról is – akár fél- egy órát –, amit két soros e-mailben is le lehet írni. Nem tudják a lényeget összefoglalni, és ez állandó kommunikációs kényszerben tartja őket. Ettől persze a munkaadók számára nagyon dinamikusnak tűnnek, és igen nagy mennyiségű munkát tudnak mutatni kifelé. De ezt leginkább felesleges meetingekkel érik el, vagy más munkaerő munkaidejének lekötésével. És ez a kulcsa a home office hatékonyságnövekedésnek. A szervezet egészének hazarendelésével megszűnt létezni az Individual színpad. Nem tudják lekötni feleslegesen mások energiáit, megszűntek a sok esetben végeláthatatlan párbeszédek, a vég nélküli értekezletek, ahol sokszor egy teljes menedzsment beszél olyan témáról, amit egy egyszerű kör e-mailben is meg lehet tárgyalni.” – elemzett a szakember. De miért is tud egy cégen belül ekkora kárt tenni egy személyiségtípus hatékonysági területen?


Következő rész

A jóság átka – Szervezetfejlesztési Útmutató 2021-re (3. rész)

Előző rész

Mi rejlik valójában a felszín alatt – Szervezetfej­lesztési útmutató 2021-re (1. rész)