test
Budapest     Debrecen     Szeged     Miskolc     Pécs     Győr     Nyíregyháza     Kecskemét     Székesfehérvár     Szombathely     Szolnok     Érd     Tatabánya     Sopron     Kaposvár     Veszprém     Békéscsaba     Zalaegerszeg     Eger     Nagykanizsa     Salgótarján     Esztergom     Dunaújváros     Hódmezővásárhely     Szekszárd     

Mi rejlik valójában a felszín alatt – Szervezetfej­lesztési útmutató 2021-re (1. rész)

Az HR hatékony működésének egyik legfontosabb mérőszáma 2020-ban a home office-ra történő átállás sikere volt. A kevésbé okos cégek egyszerűen csak elégedettek voltak, mert valahogy sikerült a folyamat. Az okos cégek nem örültek előre, megvárták az első munkahatékonysági adatokat, és akkor mosolyodtak el, amikor azok pozitívak voltak. De mit csináltak azok a cégek, akik nagyon okosak voltak? Akik nem csak túl akarták élni ezt a helyzetet, hanem a jövő üzletmenetre nézve akartak olyan fejlesztési információhoz jutni, amilyenhez eddig sohasem sikerült?

Az igazán okosak

A home office körül megjelenő munkavégzéssel kapcsolatos hatékonysági adatok összességében meglepően pozitívak lettek. Amekkora félelem volt az egész átállással kapcsolatban, olyan gyorsan és sikeresen oldotta meg a legtöbb cég. Május-június környékén azokat a vállalkozásokat kellett nagyítóval keresni, amelyeknél ezt valamiért nem tudták megoldani. Mármint fizikailag, folyamatában elakadt a dolog. Azt már az első félév végén érzékelni lehetett, hogy vannak olyan cégek, amelyeknél az örömködés helyett, vagy legalábbis közvetlenül utána komolyan elkezdtek azzal foglalkozni, hogyan is mehetett mindez ilyen zökkenőmentesen. Hogyan lehet az, hogy a hatékonyság nem romlott, sőt, néhány helyen még növekedett is? Egyes cégeknél ezzel az igen határozott HR kezdett el mélyebben foglalkozni, máshol a HR ünneplés közepette a cégvezetés vette górcső alá ezt a tényt, és próbált egyértelmű válaszokat találni a kérdésre. De miért kell ünneprontónak lenni, akár a HR-nek, akár egy CEO-nak? Miért nem lehet örülni annak, hogy a legnagyobb kihívást simán teljesítette a cég, a menedzsment, a dolgozók? Igen, már maga a hozzáállás is eléggé pesszimista. Vagy inkább nagyon is realista? A kíváncsiság – hívjuk így a jelenséget – leginkább annak szól, miért van az, hogy igen komoly pénzeket költenek a vállalkozások arra, hogy megfelelően motiváló munkakörnyezetet teremtsen dolgozóik számára, vezetőik képzésére – hogy azok minél inkább motiválják az embereiket –, céges rendezvényekre, employee brandingre, motivációs rendszerek kiépítésére, és erre most előállt egy olyan helyzet, amikor a dolgozók jobban teljesítenek mindezeket nélkülözve. Szóval a felsorolt tevékenységek, motivációs elemek, minden, amit erre költünk, feleslegesen kidobott pénz lenne? Mert nagyon úgy tűnik! Egy munkahatékony home office ezt a megállapítást súlyosan alátámasztja. Viszont ez komoly lecke a cégvezetők számára, hiszen a jövőbeni üzleti gondolkodást, a munkaerő menedzselésének stratégiáját és még igen sok társterületet gyökereiben érint. Hiszen mi van akkor, ha ezek a tények valóban olyan leckék, amelyek mentén valóban teljes strukturális átalakítást kell végezni az adott szervezeteknél? Mi van, ha rengeteg pénz valóban csak elfolyik a cégeknél? Mi van, ha a dolgozókat egyszerűen csak hagyni kellene nyugodtan dolgozni? És hogyan lehet őket „békén hagyni”, hogy ugyanúgy dolgozzanak, mint otthon? A nagyon okos cégek látják, hogy a COVID-19 válság hatására a fizetőképes kereslet mennyisége biztosan visszaesik évekre. A piacok szűkülni fognak, a verseny pedig ennek okán élesedik majd. Tehát tökéletesen látják, hogy költségeiket csökkenteni kell, ha versenyképesek akarnak maradni, ha továbbra is profitot akarnak termelni. Szóval nagyon nem mellékes ez a téma, mert a vállalkozások költségszerkezetének drasztikus hányadát képviseli a humán költség, legalábbis azoknál a cégeknél egyértelműen, ahol a home office-ra történő átállás – mely hatalmas feladat volt – egyáltalán szóba jöhetett. Mondjak egy pár ilyen területet? IT/Telco, bank, biztosító, hogy csak azokat a szektorokat említsem, ahol a humán költség valóban a legnagyobb része a teljes költségkeretnek. De sorolhatnám még az iparágakat, ahol ez a home office jelenség komoly költségmegtakarítási leckét jelenthet a vállalkozások tulajdonosai, vezetői számára.

Fejjel a falnak

Azt persze a jó menedzser tudja, hogy ha hosszú távon fenntartható fejlődést szeretne, ha valóban jó döntést szeretne hozni, akkor nem kapkodhat, nem rohanhat fejjel a falnak! Adatokra van szüksége a logikája megerősítéséhez vagy épp elvetéséhez. Igen ám, csak nagyon nehéz igazán használható adatokhoz jutni ezzel a témával kapcsolatban. Miért is van ez így? A cégek döntő többsége, szinte 100%-a úgy döntött a válság indulásakor, hogy minden üzletfejlesztési és szervezetfejlesztési programot leállít. Nagyon kevesen gondolták úgy még március-április környékén vagy akár hónapokkal később, hogy a mostani helyzet tökéletes alkalom a piaci versenyben előnyre szert tenni, és most kezdeni fejlesztésbe. Nagyon kevés szervezet vizsgálta a dolgozóit ebben az időszakban, nagyon kevés értékelés vagy legalább közvéleménykutatás történt az emberek gondolkodásával, döntéseinek hátterével kapcsolatban. Ráadásul a céges, belsős kérdőívek, véleménykutatások nem sokat érnek ebben a helyzetben, hiszen még csak véletlenül sem őszinték. Nem azért, mert a dolgozók mindenképp megbízhatatlanok, nem őszinték munkaadójukkal. De gondoljunk csak bele, hogy egy olyan helyzetben tesznek fel kérdéseket a munkavállalóknak, amikor világviszonylatban 400 millió munkahely szűnik meg három hónap alatt! Ugye látják, hogy van némi befolyásoló tényező a válaszadásnál?

Itt jöhetnek képbe az objektív szervezetfejlesztő cégek, hiszen ők nincsenek senki befolyása alatt. Igen ám, csak – ahogy említettem – ezek voltak az első költségek, amelyeket kihúztak a szervezetek a válság egyértelművé válásával. Tehát nincs igazán releváns, valódi tapasztalaton alapuló számítás, kutatás, elemzés, ami a valódi képet mutatja. Illetve vannak, mert azok a tanácsadó cégek, amelyek komplex üzletfejlesztési programokat futtatnak, azoknál a munka nemhogy leállt volna, hanem igen intenzíven pörgött ebben az időszakban is. Amikor egy üzletfejlesztési tanácsadó cég menedzseli az adott vállalat üzleti stratégiáját, szervezetfejlesztését, kommunikációs munkáját, értékesítés menedzselését, termékkoncepcióit és még sorolhatnám, akkor egy COVID-19 válsághelyzet még inkább erősíti az üzletfejlesztő és partnere közötti kapcsolatot.

Komplex üzletfejlesztést végző tanácsadók

Vannak olyan üzletfejlesztési tanácsadó cégek, amelyek általában lokális piacokra koncentrálva fejlődtek az elmúlt évtizedben, és ma már több országban végeznek átfogó, komplex fejlesztéseket egy-egy partner számára. Partnerkörük két fő csoportra épül. Az egyik nagyon erős láb azok a helyi cégek, amelyekben komoly fejlődési potenciál van, és a megfelelő fejlődési pontot elérve nemzetközi piacra akarnak lépni, expanzióban gondolkodnak. Meg is tehetik, mert tudásuk, az abból képezhető termékek és a hozzájuk kapcsolódó szolgáltatások nemzetközi szinten is unikálisak. A másik fő csoportot azok a szervezetek alkotják – nemzetközi cégek, lokális óriásvállalkozások –, amelyek csalódtak a BIG4 tanácsadó cégek által nyújtott sablon szolgáltatásokban, melyek olyan fiókban végző stratégiai leírások, amikért komoly összegeket fizettek, melyek általában terjedelemre tetszetősek, felhasználhatóság szempontjából azonban értéktelennek találták.

Nos, ezek a cégek igen komoly, intenzív munkában voltak 2020-ban. Általában bevételben jelentőset, piaci pozíciójukban pedig még annál is nagyobbat tudtak nőni ebben az időszakban, hiszen nem leállították a futó programokat, hanem komoly, sokszor nem is tervezett szervezetfejlesztési programokat futtattak. Elemezték a szervezet tagjait, vizsgálták a home office körülményeit, és konkrét hatékonysági értékelésük van arról, hogy miért is fordulhatott elő az, hogy a munkahatékonyság nem romlott, sőt növekedett ebben a vérzivataros időszakban. Persze ezek a tanulmányok komoly értéket képviselnek, ami 2021-ben az egyik legjobban eladható terméke lesz ezeknek a cégeknek, így nehéz információhoz jutni. Mi azonban megkerestük az egyik ilyen vállalkozást, és ha nem is komplex értékelést, de fontos információkat azért kaptunk tőlük az elemzéseik által, melyek egyértelmű válaszokat adhatnak a fentiekben feltett kérdésekre – a cégvezetők, cégtulajdonosok számára – a humán erőforrás költségekkel kapcsolatban. A Decision magazin már indulásakor együttműködést kezdett ilyen típusú tanácsadó cégekkel a világ több pontján, pontosan azért, hogy egy ilyen kérdésben Önök, a Decision olvasók releváns, valódi szakemberektől származó válaszokat kaphassanak. Most ennek a témának az egyik legfontosabb képviselőjét vontuk be írásunk elkészítésébe.

A Mentors & Partners Group komplex üzletfejlesztési programokat menedzsel több országban, Észak-Amerika, Dél-Amerika és az EU területére fókuszálva. Az EU-ban megerősödő tanácsadó cég 118 szervezetfejlesztési programot menedzselt 2020 márciusa óta a COVID-19 helyzetben, melyben komplex személyiség- és viselkedéselemzést végeztek. A dolgozók döntéshozatali mechanizmusát, személyiségük és viselkedésük változását értékelték a szervezetfejlesztések alkalmával, ebből kiindulva építették fel a szervezetfejlesztési terveket. 84 782 munkavállalót, köztük cégtulajdonost, cégvezetőt, irodai alkalmazottakat vizsgáltak a RISE személyiség- és viselkedéselemző rendszer segítségével, és ebből egyértelmű törvényszerűségeket tudtak meghatározni a 2021-es szervezetfejlesztésekhez a döntéshozók számára.

Cikkünk következő részében ezekről számolunk be.


Következő rész

Locsi-Fecsi? Manipuláció? Kiiktatni! Most! – Szervezetfejlesztési Útmutató 2021-re (2. rész)