test
Budapest     Debrecen     Szeged     Miskolc     Pécs     Győr     Nyíregyháza     Kecskemét     Székesfehérvár     Szombathely     Szolnok     Érd     Tatabánya     Sopron     Kaposvár     Veszprém     Békéscsaba     Zalaegerszeg     Eger     Nagykanizsa     Salgótarján     Esztergom     Dunaújváros     Hódmezővásárhely     Szekszárd     

Idolok nyomában (3.rész): Ambitionists generáció (1985-1996)

Sorozat a különböző generációk üzleti idoljairól.

Az HR piac legnagyobb változását, az idolizmus és talent management témák abszolút mértékben történő fókuszba kerülését ez a generáció motiválta. Úgy is szokták fogalmazni a szakemberek, hogy a változások, amiket a Diplomats generáció elkezdett az Ambitionists felgyorsított, sokkal intenzívebbé tett és befejezte. Nem csoda, hiszen egy nagyon erős akaratú, már-már akaratos, nyomulós korosztályról beszélünk, akik számára generációs karrier szempontból nem volt szerencsés pályakezdésük. A Precisionists és a Diplomats nemzedékről elmondhattuk, hogy más és más okokból, de valóban jókor voltak jó helyen, az Ambitionists generációról ebből a szempontból azt tudjuk mondani, hogy a lehető legrosszabb ponton kezdték el karrierjüket az üzleti életben. A 2008-as gazdasági világválság és az azt követő időszak volt az, amikor a munkaerőpiacra léptek vagy éppen kiteljesülhettek volna, és karrierjük következő lépcsőfokát meg pont a COVID-19 időszakra időzítette a sors. Ha csak ezt a két tényt vesszük figyelembe, akkor érthető mindenki számára e generáció nem túl jó kapcsolata az őket megelőző generációk szülöttjeivel.

Az Ambitionists generáció idolikus időzítése

Bár saját karrierjük szempontjából nem volt szerencsés a munkaerőpiacra lépés időzítése, de pont emiatt a hatásuk jelentős a teljes HR kultúrára. Ez a generáció újrafogalmazta az idolokat teljesen megváltoztatva az évtizedes hagyományokat. Ez a nemzedék ugyanis figyel, értékel, és átlát a hagyományos menedzser trükkökön. Ez elsősorban annak köszönhető, hogy az Ambitionists generáció volt az első, mely nem megtanulta vagy átélte, hanem konkrétan a social mediával együtt nőtt fel. Tökéletesen tisztában vannak az online tér használatával, és ami még fontosabb, hogy pontosan látják azt, ki mennyire valódi és mennyire nem. Sokszor egyébként túlzásba is viszik a realitással kapcsolatos elvárásokat, de érthető ez akkor, amikor az egész fiatalkorukat a Facebook majd az Instagram „mesés világában” élték meg. A valódiság iránti igény mellett még egy fontos tényező van, ami alapelvárássá alakult az idolokkal szemben: a kvázi „super hero” alak megformálása. Az idolnak saját szakmájában különleges képességekkel kell bírnia, és azokat megfelelő módon érvényesíteni is kell tudnia. Az érvényesítés ráadásul az ő esetükben pénzt és hírnevet jelent, mert ez az, amit ők nagyon szeretnének megkapni. Ez a generáció alakította ki az üzleti életben azt a helyzetet, hogy valódi idolok nélkül egy cég maximum vegetálni képes, mert a legtehetségesebb emberek nem mennek oda dolgozni. Ugyanis az Ambitionists korosztály két dolgot vár el egy munkahelytől: vagy ki tudja építeni saját karrierjét és idollá tud válni saját generációja – ez azért elég nehéz kihívás –, vagy a következő generációk számára, vagy pedig egy idol mellett akar lenni, hogy a siker, a státusz, a hatalom érzését mindennap átélhesse, és kaphasson bizonyos adagokat belőle.

Az Ambitionists generáció idoljai

Amikor definiáljuk az Ambitionists generáció idolképét azzal nagyjából meghatározzuk a cégek idol menedzsment építéséhez szükséges szabályait is, hiszen ennek a generációnak a megszerzéséért, megtartásáért megy jelenleg a legnagyobb harc a piacon. Nem csoda, hiszen aktív dolgozó éveik, illetve a cégek fejlődése szempontjából ők vannak a középpontban. A ma 26-37 év közötti korosztály most válik igazi menedzserré, mostanra térülhet meg a beléjük fektetett energia és pénz, és sajnos most ért el a karrierjük egy fontos válaszútjához is, így nagy esély van arra, hogy végső ítéletet mondanak jelenlegi munkahelyükkel kapcsolatban. És ez az ítélet elsősorban az ott megtalálható vezetőik, első számú döntéshozók idol értékei alapján történnek meg, hiszen nem fogják vesztegetni az idejüket olyan vezetők árnyékában, akiktől nem lehet vagy nem érdemes tanulni. Az ő szemükben az idol – és ez komoly változás a korábbi elvárásokhoz képest – kiemelten jó szakember a saját területén, de mindemellett jó menedzser és még pluszban boldog magánélete is van. Ez utóbbin bukik meg a menedzserek jelentős többsége, hiszen az előző korosztályokra pont az volt jellemző, hogy a karrierépítés könnyebben ment, és ennek okán elhanyagolták a magánéletük építését. Az Ambitionists generáció ráadásul átlát a szociális elvárásokon, és számukra a boldog magánélet nem a hagyományos családmodellek meglétét, kipipálását jelenti, hanem valóban azt, hogy pozitív energiát sugároz-e az adott menedzser, mert meg van elégedve saját magánéletével. Ehhez lehet, hogy épp egyedülálló, vagy gyermek nélkül, esetleg háziállatok társaságában éli az életét, de az is lehet, hogy éppen nyolc gyermeke van. A lényeg, hogy saját boldogságát megtalálta-e. Sok első számú vezető, felső vezető nem is érti, hogy a fiatal kollégáknak mi bajuk van, hiszen ő sikeres, óriási karriert épített, miért nem tisztelik őt. Az ok az esetek többségében az, hogy magánéletét szomorúnak, sokszor – hiszen eléggé kritikus generációról beszélünk – szánalmasnak tartják, és nem szeretnék követni azt a példát. Az biztos, hogy olyan kort hoztak el a HR szakmába, amikor vagy nagyon könnyű, vagy egyszerűen lehetetlen idolként megmaradni, hiszen őszintén, valóban idolikus figurává kell válnunk, nem csak el kell játszanunk azt. Éppen ezért az idolizmussal kapcsolatos menedzsment programok elengedhetetlen részévé vált az éles tükör alkalmazása, mely megmutatja, mit is gondolnak a beosztottak az adott menedzserről, és ennek a képnek az elfogadása nélkül nincs esély valódi fejlődésre, márpedig akkor az Ambitionists generáció folyamatos fluktuációt generál a cégnél, hiszen nem maradnak meg munkaadójuknál.


Előző rész

Idolok nyomában (2.rész): Perfectionists generáció (1961-1972)