A világ előttünk: Hibrid munka
A The Economist magazin minden évben kiadja a The World Ahead című kiadványt, amelyben az elemzők megjósolják, mik azok a legnagyobb történések, amik a következő évben a világot alakítani fogják. A 2022-re vonatkozó öt kiemelt esemény a geopolitikától (Kína a demokrácia kudarcaiban gyönyörködik) a technológián át (a metaversus terjedése) a divatig (az afrikai divatboom) mindent felölel, de egynek kiemelkedő személyes hatása is lesz: a hibrid munka válik az új normává.
Az elmúlt két évben az előrejelzők által használt „új normális” kifejezést enyhén szólva elhasználták… A The Economist adatai alapján azonban úgy tűnik, hogy a magazin ezúttal fején találta a szöget. Előrejelzésük lényege, hogy a heti öt napon át tartó nyolc órás irodai munka immár valóban a múlté. A felmérések adatai azt mutatják, hogy a munkavállalók körülbelül feleannyi időt szeretnének a munkahelyükön tölteni, míg a munkaadók a négy napos munkahetet részesítenék előnyben. Az, hogy valaki mennyi időt tölt ténylegesen az irodában, valószínűleg tárgyalási pont lesz a jövőben. Ráadásul a legfrissebb adatok alapján nem valószínű, hogy a jövőben az öt nap lesz az alapértelmezett opció.
Jelenlét!
Amint arra a szakértők rámutatnak, a hibrid irodai modell széles körű elfogadása felveti a „jelenléti torzítás” kérdését. A „presenteeism bias” az a preferencia, amelyet a munkáltatók az olyan munkavállalókkal szemben tanúsítanak, akik fizikailag jelen vannak az asztaluknál, függetlenül a teljesítményüktől. Még akkor is jutalmazzák a ténylegesen jelen levő munkavállalókat a munkáltatók, ha tudják, hogy az eltöltött órák közül sok nem produktív. Ezt a tanulmányok már többször kimutatták. Ez az egyéni kivételezés viszont mérgező munkahelyi környezethez, kiégéshez vezet, és maga az elfogultság több tízmilliárd dollárba kerülhet a gazdaságnak. Ha egy munkáltató előnyben részesíti azokat a munkavállalókat, akik fizikailag jelen vannak, akkor ez ahhoz vezethet, hogy senki nem akar elsőként távozni, ha még az összes munkatársa ott van, még akkor sem, ha a kollégái lényegében még a kisujjukat sem mozdítják. A The Economist ezért felteszi a kérdést: hogyan néz ki a „jelenléti torzítás” egy hibrid irodai modellben?
Mint a legtöbb válasz, ez is a vezetőn/tulajdonoson múlik; a legjobbak mindig is képesek voltak különbséget tenni azok között, akik eredményeket hoznak, és azok között, akik csak pusztán jelen vannak. Ennek nagy része a világosan meghatározott KPI-ken múlik. A dolgozók is emberek, és ebből kifolyólag közvetlenül reagálnak az ingerekre. Kevesen maradnak minden nap este nyolcig az irodában, hacsak nincs valami olyan ösztönző, ami közvetlenül erre motiválja őket. Néha ez az inspiráció a „keményen dolgozó” embernek járó vélt előny, az esetleges előléptetés vagy bónusz. Mások egyszerűen nem akarnak otthon lenni, mert a magánéletük valamilyen módon sikertelen. Ezért a vezető feladata, hogy biztosítsa a megfelelő KPI-ket, amelyek nem pusztán a jelenlétet, hanem ehelyett az eredményeket ösztönzik. Ha a megfelelő KPI-k vannak érvényben, a megfelelő embereket fogják jutalmazni, és ha a megfelelő embereket fogják jutalmazni, akkor a megfelelő munkakultúra is kialakul. Az egészséges munkakörnyezetben pedig nincs helye a jelenléti kivételezésnek.