Amikor csapatépítésről beszélünk, alapvetően két, egymástól teljesen eltérő irányt tudunk meghatározni: egy már létező csapat átstrukturálása, ha jobban tetszik újraépítése, vagy egy teljesen új csapat felépítése a nulláról. A COVID-19 hatására átalakuló gazdasági életben mindkét téma aktuális csakúgy, mint a sportban. De vajon mikor és milyen mértékben szabad egy már létező csapatot átalakítani, és mikor kell úgy dönteni, hogy inkább egy vadonatújat hozunk létre? A RISE csapatépítési workshopján a személyiségalapokra vezették vissza ezt a kérdést.
Proaktív csapat az üzletben
Amikor csapattal dolgozunk – ahogy azt már korábban elemeztük e sorozat cikkjeiben – az alapvető irány minden esetben a csapatot létrehozó szervezet (cég, szövetség, klubigazgatóság stb.) valódi célja. Hiszen ez a cél – vagy célok – határozza meg, hogy milyen karakterű emberekre is lesz szükségünk ahhoz, hogy sikert érjünk el. Ha például egy teljesen új piacra kell betörni, és egy, a piac számára ismeretlen terméket vagy szolgáltatást kell értékesíteni, akkor biztosan Ruler-Individual fejnehéznek kell lennie a csapatnak, mert e két személyiségtípus keresi az új kihívásokat, bátran belevág az ismeretlen feladatokba, sőt, még vonzza is őket, hogy elsők lehetnek a piacon. Az Individual azonnal kapcsolatot tud teremteni az új, potenciális partnerekkel, nem vár sokat, hogy az adott termékkel nekivágjon a kihívásoknak. Számára pontosan elegendőek a felületes ismeretek, hiszen ő a kommunikációjában és a meggyőző erejében hisz. Van is neki, tehát nem véletlenül támaszkodik rá. Persze arra figyelnie kell, hogy a megfelelő információkat, szakmai hátteret azért átlássa, mert könnyen lesüllyed a „házaló ügynök” szintjére, ami egy válsággal sújtott időszakban semmiképp sem működőképes. A Ruler számára csak egy kérdés van, mielőtt nekivágna az új kihívásnak: vajon megfelel-e a cég és a termék az ő imázsának vagy sem. Amennyiben igen, akkor lassabban, tudatosabban és ebből kifolyólag általában eredményesebben rajtol az új piacokon. Az Individual esetében sok leadre lehet számítani, mivel nem igazán méri fel az ügyfél potenciálját, inkább „lyukat beszél a hasába”, így előfordulhat, hogy a termék és a cég számára amúgy teljesen irreleváns kapcsolatokkal tölti az idejét. Viszont a nagy számok törvénye alapján belefut komoly potenciállal rendelkező ügyfelekbe is, és hát pontosan ez a lényege a piaci indulásnak. A Ruler módszeresebben átvizsgálja kivel veszi fel egyáltalán a kapcsolatot. Van stratégiája, módszertana, amely mentén végighalad. Így ő kevesebb leadet tud felmutatni, de a leadekből realizált üzletek aránya általában jelentősen magasabb az Individual eredményeihez képest. Fontos tudni, hogy e két személyiségtípus az egyéni érdekei mentén működik, egyéni céljaik hajtják őket, és a szervezet céljai csak akkor érdekesek számukra, ha azok tökéletesen egybeesnek a sajátjaikkal. Az ezekből a személyiségtípusokból alkotott csapatot a szó hagyományos értelmében nem is lehetne „csapatnak” hívni, de ha arra fókuszálunk, hogy a célok egybeesése esetén milyen lendülettel mennek előre együtt, egyfajta „hadsereg” módjára, akkor érdemes inkább átértelmezni a csapat fogalmát, mert bizony együtt hatalmas dolgokra képesek. Nagyon fontos ebben az esetben motivációs eszközökkel egyben tartani, ha úgy tetszik akár „egybe kényszeríteni” az önző csapattagokat, mert különben, ahogy mondani szokás, öten hatfelé mennének. Vagyis a csapatbónuszok, a csapatcélok eléréséhez rendelt extra jövedelmi lehetőségek itt nagyon jól tudnak működni. Az egymás közötti versenyt kiélezni már nem szabad, mert az alapvetően folyamatosan ott lesz a levegőben, és ha erre ráerősítünk, komoly harcokat indíthatunk el a csapaton belül.
A COVID-19 utáni időszak az üzleti életben egyértelműen megköveteli e két proaktív, nem csapatjátékos személyiségtípus alkalmazását. Sajnos annak ellenére, hogy a legtöbb céges kultúra igencsak hirdeti magáról az elfogadást, általában nem az önzőség vagy például az egyénieskedés elfogadását értik ezalatt. Így ezek a típusok a legtöbb esetben kénytelenek komoly álarcot hordani, tanult viselkedéseket felvenni, energiájuk pedig erre a szerepjátékra megy el, és nem tudják érvényesíteni igen fontos, a 2021-2024-es időszakban kritikus tulajdonságaikat. Ennek a helyzetnek a feloldása komoly kihívást jelent a szervezetek, azok vezetői és természetesen az HR szakemberek számára.