Sokan és sokszor mondják, hogy bizony, ha valamit elmulasztottál ma megtenni, annak következményei lesznek a jövőben. A stratégiánál ez az „örök érvényű” szlogen hatványozottan igaz, hiszen a hatás leginkább hosszú távon mérhető, és az eredmények is évek múltán lesznek realizálhatók. Vagyis akár jó, akár rossz stratégiát építettünk fel, annak valódi eredményét már akkor látjuk majd, amikor nem igazán tudunk beavatkozni a folyamatba, kénytelenek vagyunk elfogadni a következményeit. A kétszintű üzleti stratégia sem kivétel ez alól, sőt már a megalkotásánál óriási vízválasztó, hogy az adott vállalatnak egyáltalán van-e lehetősége a jelenlegi „core business” fölé egy újabb várat építeni, vagy sem. Ha ugyanis a cég az alapüzletében az elmúlt években nem figyelt arra, hogy valódi, erős, a konkurenciától elkülönítő szakmai tudást, folyamatokat, termékeket alakítson ki, akkor ma nincs esélye arra, hogy teljes fegyverzettel kezdjen neki a válság elleni küzdelemnek!
Tulajdonosi mókuskerék
A cégek jelentős része a jelenre koncentrál, és még ha tervezés is zajlik egy szervezetben, az sok esetben inkább a menedzsment jól elszámolható időtöltésévé alakul. Amikor ugyanis több tucat ember dolgozik már a cég jövőjén stratégiai szinten – mint ahogy az nagy nemzetközi cégeknél szokványos -, sok jó nem jön ki belőle. Ebből a szempontból a kisebb méretű, lokális cégek előnyt élveznek, már ha a tulajdonos hajlandó az orránál tovább látni, és valóban jövőt tervezni. Nem könnyű a feladat, hiszen a 2008-as nagy recesszió óta azért általában az üzlet mindennapi menedzselésére fókuszáltak az üzleti döntéshozók, és ez a folyamat a pandémia időszakában még inkább erősödött. A fejlesztések is elsősorban az azonnal pénzre váltható megoldásokra koncentráltak, így a valódi „unique expertise” – tehát az unikális tudás és háttér, ami megkülönbözeti az adott céget a piac többi résztvevőjétől – nem tudott kialakulni a legtöbb vállalkozás esetében. Nagyon tudatos munka és kitűnni akarási szándék volt szükséges ahhoz, hogy ezen egy tulajdonos érdemben dolgozzon az elmúlt években. Az ENDORIENCE és TRUSTED példájánál maradva sem biztos, hogy mindez megtörténik vagy ilyen mértékben végbe megy, ha pont a pandémia időszaka kezdetén nem történik meg a tulajdonosváltás. Ráadásul fontos, hogy az új tulajdonos nem „újoncként” kellett ránézzen az üzletre, hiszen évek óta a cég alkalmazottjaként, üzletfejlesztésért felelős vezetőjeként tevékenykedett. Így a tulajdonosi pozíció megszerzése inkább az amúgy is már fejben lévő félkész és kész ötletek megvalósításához adott szabadkezet. Minden üzletfejlesztőnek azt tanítják, hogy ha a piaci környezet jelentős mértékben megváltozik, akkor a cégre olyan szemmel kell ránézni, mintha egy vadonatúj vállalkozást indítanánk, természetesen alapul véve a már meglévő adottságokat. Nos, ez az ENDORIENCE-TRUSTED esetében eleve megkerülhetetlen volt, hiszen az új tulajdonos nyilván hatékonyabban és sikeresebben akarta működtetni a céget.
Régi és új értékek
De honnan lehet tudni azt, hogy valóban működőképes egy kétszintű üzleti stratégia? Ez csak a termékkoncepció alkotási folyamatában derül ki végérvényesen. Meg tudja-e a stratéga fogalmazni és el tudja-e különíteni egymástól egyértelműen a „core business” és az „új prémium irány” koncepcióját? Ehhez pedig az szükséges, hogy „legyen miből főzni”, vagyis rendelkezésre álljon olyan mértékű szakmai tudás a cégen belül, mely osztható, és a szétosztás után is mindkét csomag erős tud maradni. Hiszen a core business egyértelműen piacvezető kell legyen a saját területén, és főként szolgáltatásban, szakmai tudásban kell a piac többi résztvevője fölé nőjön. A TRUSTED, mint core business esetében nem volt nehéz a szeparáció, hiszen alapvetően az volt a probléma, hogy egyedi szakmai tudásuk eleve feszegette a hagyományos POS dizájnkörnyezet határait, és ezt a piaci ár feletti árszinttel tudták kifejezni, melyet a partneri kör a szolgálatás ismeretében probléma nélkül megfizetett. Ennek köszönhető, hogy a TRUSTED szakemberei egyre közelebb kerültek a partnerek első számú döntéshozóihoz, hiszen már nemcsak legyártásról, hanem dizájnhatásokról, koncepciókról, tervezésről, tanácsadásról is szólt a cég, és ez egyre kevésbé fért bele a hagyományos árazáshoz és szolgáltatáshoz szokott piac képébe. Ebben az esetben eleve indokolt stratégiailag fölfelé ellépni a piactól, mert egyre több tanácsadói munka keletkezik a core business területén, amit a piac már nem hajlandó megfizetni, vagyis a munkahatékonyság romlik. Vannak azonban olyan kétszintű stratégiák is, melyek esetében a stratéga feladata definiálni és kialakítani a szakmai szolgálatás portfoliót, és kiadni a feladatot a core business számára, hogy milyen irányokban kell fejlődniük. Az ENDORIENCE, mint prémium értékesítéshelyi környezet kialakítására és fejlesztésére fókuszáló tanácsadás számára már csak az volt a kihívás, hogy milyen mélységben akarjon belefolyni egy partner üzleti stratégiájába. Hiszen az eladáshelyi ösztönzés kritikus lesz a következő években, és ez a marketingnek egy teljesen speciális területe, amihez azok értenek, akik konkrétan benne vannak a folyamat tervezésétől kezdve a kivitelezés lezárásáig. Így az ENDORIENCE esetében maga a tanácsadási terület is jelenleg definiált, de biztosan feszegeti majd felfelé határait a megrendelők kívánságai mentén. Mindezt persze azért tudják megtenni, mert az elmúlt évtizedek szakmai fejlődése folyamatosan elvárás volt cégen belül, és ehhez kaptak egy dinamikus, új tulajdonosi szemléletet, mely megtartja a régi értékeket, de érti az új prémium elvárásokat is.