test
Budapest     Debrecen     Szeged     Miskolc     Pécs     Győr     Nyíregyháza     Kecskemét     Székesfehérvár     Szombathely     Szolnok     Érd     Tatabánya     Sopron     Kaposvár     Veszprém     Békéscsaba     Zalaegerszeg     Eger     Nagykanizsa     Salgótarján     Esztergom     Dunaújváros     Hódmezővásárhely     Szekszárd     

A „Natural Idol” korszaka

Lassan vége a nyárnak, legalábbis ami a hagyományos üdülési időszakot jelenti, mindenképp a zárás felé közeledünk. Ilyenkor az üzleti döntéshozók összegzést tartanak, és bár hivatalosan épp az adott év derekán járunk, mégis valahogy az őszi piaci újraindulás egyfajta évzárást-évkezdést jelent sok menedzser számára. Sokszor gondoltuk már azt, hogy a legfurcsább évet éljük ebből a szempontból, aztán a pandémia örökre átírta a furcsaság szabályait. De ha valaki azt hitte, hogy vezetőként ennél nagyobb kihívás nem jön az elkövetkezendő időszakban, akkor az 2022-ben belátta, hogy óriásit tévedett. A Covid árnyékában, közvetlen hatásainak nyomása alatt, megtetézve mindezt a még éppen csak kialakulni látszó, de a következő hónapokban és években drasztikus hatásokat gyakorló háborús következményekkel, felmerül mindenkiben a nagy kérdés: hogyan viselkedik, és mit tesz ilyenkor az igazán jó vezető?

Természetes idolok

Persze ez a kérdés mindig általános érvényű, de az utóbbi években jelentősége megsokszorozódott az üzleti életben. Sokan sokféle módon beszéltek már idolizmusról, leginkább abból az aspektusból, hogy milyen előnyökre tesznek szert azok a cégek, ahol adott az idol jelenléte. És ez továbbra is igaz. Csak a helyzet erősödött, és ma már azt kell mondanunk, hogy nincs esély azon cégek számára, ahol a munkavállalók, menedzserek nem látnak idolt maguk körül. Egyszerűen manapság enélkül már nem megy. Ráadásul, ami nehezíti a helyzetet, hogy a „natural idol” jelenlétére van szükség. Mit is jelent ez? Komoly programok vannak a tekintetben, hogyan lehet alapvetően idolikus képességekkel nem rendelkező menedzserekből valahogy kiizzadni azt, hogy munkatársai, beosztottjai, közvetlen kollégái valahogy elfogadják, még esetleg fel is nézzenek rájuk. És igen, évek alatt ki is lehet képezni azokat a menedzsereket, akiknél legalább vannak olyan adottságok, melyek idollá tehetik, de vannak olyan személyiségjegyek is, melyek elüthetik az idollá válástól őket, azonban meg lehetett tanítani őket ezek kezelésére, menedzselésére. Viszont bátran elmondhatjuk, hogy az idő lejárt. Itt és most kell idolként fellépni, különben ebben az igazi, unikális kihívásokkal nehezített gazdasági környezetben nincs előre út. A legjobb persze az, ha egyszerűen egy vezető „natural idol”, ami azt jelenti, hogy személyiségjegyei megegyeznek, legalábbis igen komoly átfedésben vannak az aktuális gazdasági környezet által megkívánt idolikus személyiségjegyekkel. Hiszen őket nem kell tanítani, hogyan kell „színészkedni”, viselkedni egy adott üzleti helyzetben, mivel belső énjük diktálja ezt az adott szituációban. Nehéz „natural idolnak” lenni? Nem, sőt könnyű, ha valakiben megvannak a szükséges feltételek, de lehetetlen, ha nincsenek. És ezt sajnos tudomásul kell venni, még ha a világ sokszor arról is szól, hogy szépítsük a jelent, de leginkább a jövőt, hogy adjunk mindig reményt magunknak. Ez mind szép és jó, de a nagy színkavalkádban nehogy eljátsszuk a cég jövőjét, mert rájövünk, hogy bár mi elhittük magunkról azt is, ami nem igaz, de ezt rajtunk kívül senki „nem vette meg”.

Szakmaiság és empátia

De mégis mennyien vannak ezek a „natural idolok”? Kérdezik sokan az üzletfejlesztések során, hiszen maga a megfogalmazás és definíció bizony félrevezethet. Szinte minden vezető lehet „natural idol”, csak a megfelelő gazdasági környezetet, lokációt, szakmát, társadalmat – hadd ne folytassam a sort – kell megtalálni mindenki számára. Ha valaki egy folyamatosan fejlődő GDP mellett jó vezető tud lenni, ne vegye alapul, hogy egy csökkenő GDP mellett is hasonlóan jól tud irányítani! Sőt, inkább az ellenkezője igaz! Ezek olyan egyszerű, mondhatni „józan paraszti ésszel” is felfogható dolgok, de a menedzserek hada nem akarja elfogadni, ha személyesen érinti a téma. Bár értem én, hogy nehéz azzal szembesülni, amikor a piacon van, akinek meg van és van, akinek nem. Mennyire egyszerű lenne a rossz eredményekért, a kulcsemberek elvándorlásáért, a nyereségesség, piacképesség visszaeséséért a gazdasági környezetet okolni, ha nem lennének kivételek. De amikor a piacon akár csak egy versenytárs is akad, akinek igenis megy, márpedig nagyon ritka kivételtől eltekintve azért mindig akad, aki nyertesen jön ki a válságból, és nem kell aggódni, most is lesznek ilyenek. Az is nagyon érdekes, hogy üzletfejlesztések során egyértelműen definiálható az a személyiségtípus, mely az adott korszakokban a legjobb tud lenni a saját piacán. Valahogy a sors rafináltságánál fogva ezeknek az üzleti döntéshozóknak mindig van közös személyiségjegyük – az esetek többségében ráadásul több is -, és ha ezeket sikerül definiálni, akkor rögtön látható az is, hogy lehet-e képezni, és ha igen, mire, akik az adott korszakban nem számítanak „natural idolnak”. Jogos a kérdés tehát, hogy most a nyárról visszaérkezve mik azok a tulajdonságok, melyek a vezetőt valódi vezetővé teszik, amitől igazi idolként fognak tekinteni rá. Ilyenkor persze a tapasztalatlan humán szakemberek ontják magukból a listákat. De az már több évtizedes tapasztalatom, hogy sokra ezekkel nem megyünk, mert hát persze határozottnak, kreatívnak lenni sosem árt, de legalább még egy tucat tulajdonságot fel tudnék sorolni, ami nem baj, ha készleten van. Az igazi szakembereket azért fizetik, hogy arra az egyre vagy kettőre mutassanak rá, ami az adott korszakban dönt a sikertelenség és a siker között. Így hát, tettetve azt, hogy az ember igyekszik jó szakemberként feltűnni, én most két olyan dolgot emelnék ki, ami a véleményem szerint döntő a siker kérdésében a 2022-2023-as időszakban egy laza nyár után az újrakezdésben: az egyik mindenféleképpen a kiemelt szintű szakmaiság, ami azt jelenti, hogy adott szakmához, üzletághoz valóban értenie kell az első számú döntéshozónak. Bár sokáig azt tanították, hogy egy igazán jó első számú vezetőnek nem kell értenie a szakmai területekhez, vezetnie kell tudni azokat. Ez erre a korszakra nem igaz, hiszen egyre inkább haladunk az egy adott szakma részére koncentráló, arra speciális valódi megoldást nyújtó cégek irányába. Az ilyen vállalatoknál pedig a kollégák a kérdésekre valódi válaszokat várnak. A másik nagyon fontos személyiségjegy még „trükkösebb”, hiszen az emberekkel ténylegesen foglalkozni kell, most valóban meg kell érteni őket, viszont nem ragadhatunk bele az ő világukba. Tehát empatikusnak kell lennünk, de mindezt a realitások talaján kell tenni dinamizmusra késztetve megértett kollégáinkat.

Így leírva nem is feltétlenül kivitelezhetetlen a helyzet, de nagyon kevés azon vezetők száma, akik ezt naturálisan hozzák saját személyiségükben. A többiekre pedig egy nagyon intenzív korszak vár, ahol hiányzó adottságaikat meg kell tanulni a mindennapokban, illetve az adott szituációban alkalmazni a siker érdekében.