Mi szükséges ahhoz, hogy valaki jó stratéga legyen? Mi alapján dönthetjük el, hogy egy tanácsadó cég jó vagy sem? És egyáltalán, milyen egy jó stratégia? Hogyan lehet ezeket mérni, honnan tudjuk, hogy valóban mehetünk a stratégiai tanácsok után, és hol lép be a saját döntésünk, a saját felelősségünk első számú döntéshozóként? Szakértőnk Palencsár Miklós, a Mentors & Partners Group alapítója és mentora segítségével adunk iránymutatást az üzleti élet jelenlegi kiemelt fókuszú kérdésében.
Cikksorozatunk a stratégiaalkotással foglalkozik, ezen belül kiemelt figyelmet kap a kérdés, hogy miről ismerni fel a jó üzleti stratégát?
Az első szűrő mindenképp az, hogy nem ő mondja magáról, hanem olyan partnerei tartják annak, akikkel hosszabb távon együtt dolgozik. Azt is mondhatnám tulajdonképpen, hogy nem is igazán beszélnek róla, hiszen a jó stratéga hosszú távon dolgozik együtt üzleti döntéshozókkal, egyre bizalmasabb információkhoz jut, a kapcsolat is egyre komolyabb szintre kerül, így tehát nem hangoztatják azt, ami evidens. Hiszen ha valaki több éven keresztül, vagy akár egy rövid projekt után is folytatja az együttműködést egy stratégával, akkor biztosan meg van elégedve a munkájával.
Ez azért fontos támpont, mert ebben a szakmában nagyon sokan mondják, hirdetik magukról, hogy ők bizony stratégák. Hogyan viszonyul Ön ehhez?
Hát, ez egy nehéz kérdés. Egyik oldalról személyiségemnél fogva én azzal foglalkozom, hogy én egyre jobb legyek, és erről visszajelzést csak az általam nagyra értékelt szűk körtől várok. Másrészt előjön belőlem néha az érzés, hogy nincs ez így rendben, hiszen emberek, cégek sorsáról van szó, és hogy felelősségem van abban, hogy ne rohangálhassanak kóklerek a piacon. Én úgy gondolom, teszek is ezért a magam módján.
Ön egyébként személyesen ismer ilyen „kóklereket”?
A Mentors & Partners Group azért a legjobb képességű tanácsadó „palántákat” tudja bevonzani a sikereinél, eredményeinél, a fejlesztések magas színvonalánál fogva. Aztán komoly képzést, valódi tapasztalatot kapnak a cégnél, és megtanulják kezelni „szereplési vágyukat” is. Elragadja őket a hév huszonévesen, a harmincas éveik elején, hogy az MPG imázsa mögé bújva „okosokat mondjanak”, és néha nagyon erőteljesen kell leállítani a folyamatot, hogy mi csak arról nyilatkozunk, amit valóban tudunk. Aztán aki nem tud változni, azt elküldjük egy idő után, mert valódi kárt okozna a partnernek, így az MPG-nek is. Nos, egy-két ilyen ex-kollégát aztán látok más tanácsadó cégek keretein belül „hatalmas gondolatokat” megosztani, miközben én pontosan tudom, hogy az üzletfejlesztésről azt se tudja, eszik-e vagy isszák. És egyébként van, aki ezt még „meg is veszi”. Bár meg kell hagyni, nagyon határozottan tudnak nyilatkozni nulla tapasztalattal és eredménnyel a hátuk mögött. Szóval pontosan látom a folyamatot, hogyan válik valaki kóklerré. Ezt meg is akartam ismerni egyébként, saját szememmel látni. Tanulságos volt.
Ha céges szinten akarjuk megtalálni az „ellenőrzési pontokat”, hogyan kell keresnünk?
A legfontosabb, hogy hallgassunk meg több bemutatkozást több cégtől, és döntsünk saját belátásunk alapján. Nagyon fontos, hogy ha valaki nem tud így dönteni, az ne kezdjen üzletfejlesztésbe! Ez egy olyan helyzet, amit egy első számú döntéshozónak fel kell vállalnia. Persze lehet egy-két támpontot találni ezen kívül is.
Sok tanácsadó cégnél látni lehet, hogy korábbi fejlesztéseikkel, partnereikkel „hirdetik” magukat. Nekem néha furcsán hat ez a referencia puffogtatás ebben a szakmában. Ön mit gondol erről?
Ez nem egy cipő, amiről meg tudom kérdezni a szomszédokat, hogy kényelmes-e. Nem is egy mosópor, amivel kapcsolatban az eladó biztosíthat, hogy ő kipróbálta és tényleg működik. Legalábbis ha valaki így gondolja, annak az üzletfejlesztése eleve kérdéses kimenetelű lesz. Mi nagyon ritkán adunk ki referencia információt, pedig a húsz évem alatt nem volt sikertelen üzletfejlesztésem, még ha sokszor a tulajdonossal is kellett megküzdeni saját cége sikeréért. De azt, hogy mit értünk el az egyik vagy másik cégnél, egyrészt senkire nem tartozik, másrészt már a kérdés is nonszensz. Egy üzletfejlesztésben legtöbbször a megbízó cégvezető, cégtulajdonos hibáit kell kijavítani, az ő múltbéli rossz vagy nem teljesen jó döntéseit kell korrigálni a következő lépcsőfok meglépéséhez. El tudja képzelni azt a „telefonbeszélgetést”, ahol egy vadidegen embernek egy komoly üzleti döntéshozó elmondja a valódi tapasztalatát egy üzletfejlesztésről? Mármint, hogy a lényeget. Volt olyan fejlesztésem, ahol a tulajdonosok azzal kerestek meg, hogy az első számú cél, hogy „ne legyen gond az, hogy a hűtőben minden nap étel van”. Ma már milliárdosok. Nem hoznám őket soha abba a helyzetbe, hogy ezt a privát intim dolgot bárkivel megosszam. Ha pedig nem, akkor mi értelme beszélni a „semmiről”? Tudom, hogy főként nemzetközi tanácsadó cégek ebből éltek, csalódtak is bennük nagyon sokan az elmúlt két évben.
De akkor milyen fogódzó pontokat lehet találni e téren?
Egy cég sikere a bevétel és a profit, ami számszerűsíthető a történet végén. Ez hatványozottan igaz a tanácsadó cégekre. Még inkább a nyereség a fókusz, hiszen egy stratégia tanácsadás lényegi teendője, hogy a vállalkozást sikeresebbé tegye, azt pedig tudni kell profitban mérni. Vagyis ha egy tanácsadó cég bevétele növekszik az évek során, és profitja is emelkedik, akkor kijelenthetjük, hogy nagy gond biztosan nem lehet velük. Ha a bevétel vagy a nyereség csökken, akkor viszont elmondhatjuk, hogy túlságosan nem érthetnek a szakmájukhoz, mert nem kapnak új megbízásokat, vagy nem tudják menedzselni a költségeiket, embereiket. Vagyis ha a cég bemutatkozása szimpatikus, úgy érezzük, hogy ez kell nekünk, és a bevétel/profit számok is rendben vannak, akkor nagyot nem tévedhetünk.
Mi az üzletfejlesztési siker kulcsa? Mi szükséges ahhoz, hogy egy stratégiai tanácsadás sikeres legyen? Ha egy dolgot említhetne ezzel kapcsolatban, mit mondana?
Húsz év és több száz stratégiai tanácsadási projekt alapján azt mondom, hogy a siker alapja, hogy a döntés után a megbízó valóban megbízzon a tanácsadóban, és persze egyeztetések mentén, de valóban tegye meg, amit a tanácsadó javasol! Egy ilyen projektet nem lehet „félgőzzel” művelni. A megbízónak értenie kell saját szakmájához, és el kell fogadnia azt, hogy a stratégiaépítést pedig a stratéga végzi.
És mi a legfontosabb tulajdonsága egy igazi stratégiai tanácsadónak?
Hitelesség. Egyértelműen. Én igen sokat dolgozom a sportban is, és nagyon hasonló az üzleti élethez, amit a partnereinek a mentoráltak mondanak velem, velünk kapcsolatban. Elhiszik, hogy valóban fel tudjuk építeni a stratégiát, hogy valóban sikerre tudunk vinni egy embert, egy céget, egy csapatot. Ez a hit pedig az őszinte, visszakövethető hitelességből áll. Akkor fognak úgy „nekimenni” a feladatnak, hogy megvan a kellő energia és önbizalom. A hitelesség pedig nemcsak a szakmai tudást, hanem annak megfelelő „prezentálását” is jelenti.
Köszönjük, hogy segített bennünket abban, hogy olvasóinknak utat mutassunk ebben a nem egyszerű kérdésben!
Köszönöm a lehetőséget.