test
Budapest     Debrecen     Szeged     Miskolc     Pécs     Győr     Nyíregyháza     Kecskemét     Székesfehérvár     Szombathely     Szolnok     Érd     Tatabánya     Sopron     Kaposvár     Veszprém     Békéscsaba     Zalaegerszeg     Eger     Nagykanizsa     Salgótarján     Esztergom     Dunaújváros     Hódmezővásárhely     Szekszárd     

A Covid-19 hatása a különböző generációkra – 6. epizód: The Followers

Egyértelműen kijelenthetjük, hogy a szakemberek, a COVID-19 egyik közvetlen generációs hatásaként ennek a generációnak a felemelkedését várják. A munkahelyeken valóban nagy várakozás előzi meg a jövetelüket, mely leginkább a The Ambitionists generációval kapcsolatos kihívásoknak köszönhető. Bár szomorkodhatnának az 1997-2008 között született The Followers generáció tagjai, hogy ők most egy még nagyobb válság közepén vannak – felnőtt létük kezdetén -, de az élethez való hozzáállásuk teljesen más, mint karrierista elődjeiknek.

Válság előtt

Szokás mondani, hogy a generációk tanulnak egymás hibáiból, és egy adott generáció mindig próbálja az őt megelőző egy-két generáció hibáit elkerülni. Azért erre a 24 éves periódusra koncentrálunk, mert ezek emléke és hatása közvetlenül kíséri végig életünket. Azt is alapvetésnek szokták venni, hogy a RISE alapú generációs számításban a szülők és a gyermekek között általában két generációnyi különbség van – és bár egyre inkább tolódik a világ fejlettebb része abba az irányba, hogy később szülnek a nők -, de ez az állítás még mindig jó iránymutató, hiszen az iskolák szülői értekezletén még mindig jelentős többségben vannak a huszonévesek vagy harmincas éveik elején járó anyukák, apukák. Ha valamikor, akkor a The Followers generáció döntéshozatali mechanizmusának megértésénél nagyon fontos tudnunk, miért utasítják el az egyes generációk, elődeik „hibáit” és milyen következményei vannak ennek mondjuk a munkaerőpiacra. A The Diplomats szülőkre jellemző a karrierista gondolkodás, szokás őket „szingli” generációként is emlegetni, hiszen ők voltak az elsők, akik igen komoly mértékben koncentráltak saját karrierjük felépítésére, és a családalapítás már egy biztos háttér ismeretében került napirendre egy átlagos menedzser család életében. Ráadásul a gyermekvállalás sem azt jelentette már, hogy örökre, vagy akár egy évtizedre kivonul egy anya a karrierből. Okosabban megtervezve a dolgokat a menedzser anyukák igyekeztek minél hamarabb visszakerülni otthagyott állásukba. Sőt, már a szülés mechanizmusa is más lett, hiszen egyre többször lehetett találkozni azzal, hogy a várandós anyuka még a szülés előtti napokban is aktívan dolgozik. A gyermekekre gyakorolt egyik hatás pont ennek következményeként, hogy a társaság, a csapat, a közösséghez tartozás sokkal nagyobb jelentőséggel bír. Social generációként is utalnak sokszor rájuk, hiszen számukra valóban kiemelten fontosak az emberi kapcsolatok. Az ember, az őt körülvevő környezet, és akkor már egy másik témánál vagyunk: környezettudatosság. Az első generáció, aki valóban szívügyének tekinti ezt a kérdést, úgy generációs szinten, mint általánosan. Ez persze nem azt jelenti, hogy a többi generáció számára nem fontos a téma, de azt mindenképpen mutatja, hogy az első generáció a The Followers generáció, akik nem csak beszélni akarnak róla, hanem közösségi szinten is tenni akarnak mindezért. Nem is nagyon értik őket a munkaerőpiacon az idősebb, most üzleti döntéshozói pozícióban lévő menedzserek, hiszen kicsi „elvarázsolt”, sokszor céltalan kezdőknek tartják őket. És a hagyományos üzleti értelemben valóban azok is, mert számukra a magánélet boldogsága, az egészség, a család és a környezet előrébb való, mint egy hangzatos karrier.

A válság után

Viszont ez a generáció lojálisabb, kitartóbb és stabilabb tud lenni, mint a legutóbb a munkaerőpiacra érkező The Ambitionists. Nem akaratosak, nem követelőzőek, és általános vélemény és visszajelzés, hogy szerethetőbb korosztályról van szó. A kérdés a munkához való viszonyuk, amit nem igazán lehetett még felmérni, de szimpátiában úgy általánosan már túltesznek az eggyel idősebb generáción. Ha egy munkahely a már felsorolt igényeknek meg tud felelni, ha valóban az embert előtérbe tudja helyezni HR stratégiájában, akkor komoly esélye van arra, hogy hosszú távon is megbízható és tervezhető munkaerőt kapjon cserébe. A cégek számára komoly kihívást jelentő fluktuáció egyik motorja a The Ambitionists generáció volt és lesz, mert örök elégedetlenségük, sokszor telhetetlenségük arra készteti őket, hogy mindig újat keressenek, mert az majd biztosan jobb lesz, vagy a munkáltató unja meg az egészet, és elküldi őket. Nos, a horribilis fluktuáció ráták megoldása a jól megszólított The Followers generáció lehet, hiszen ők az elején nagyon szelektívek, de ha bizalmat szavaznak egy munkahelynek, és azzal a bizalommal csúnyán nem élnek vissza, akkor komoly pillérekké válhatnak a munkahelyeken. Azt fontos tudni, hogy a generációs idővonal szakaszainak elején, az első két évet megkülönbözteti a RISE generációs rendszere, és ott egyfajta átmenetet definiál, ahol az előző generáció hatásai még érezhetők. Tehát az 1997-1998-as évek szülöttei, a ma 23-24 évesek az első, és még a The Ambitionists generációra azért itt-ott emlékeztető tagjai még jelen vannak. Az igazi változást, az új generációs hatást az elkövetkezendő években fogják megtapasztalni a munkaadók. Aki számára az emberek valóban fontosak, ott nagyon fog tetszeni az új korszak, akik számára nem, csak hirdetik magukról, ott komoly munkaerőhiány problémák lesznek jelen.


Előző rész

A Covid-19 hatása a különböző generációkra – 5. epizód: The Ambitionists