A talent management folyamatosan változó metodikájára a COVID-19 válság újabb elvárásokat hozott, melyekkel tisztában kell lennie a szakembereknek, vezetőknek, amennyiben versenyképesek akarnak maradni a munkaerőpiacon, és nem a céget elhagyó kulcsemberek, tehetséges, hozzáértő munkavállalók utánpótlásával akarják tölteni az idejüket. Ha össze kellene foglalni a 2020-ban indult piaci változások talent management hatását röviden, akkor azt lehet mondani, hogy az elmúlt két évben lefolytatott sikeres szervezetfejlesztések mindegyikénél a két alapmetodikát ötvözve alkalmazták a szervezetfejlesztő cégek. Tudomásul vették ugyanis azt, hogy egy meglévő vállalkozásnál már vannak talentek, akik nem feltétlenül tudatos szervezetfejlesztési metodika alkalmazásával lettek a szervezetbe helyezve, így náluk a fejlesztés fókuszú megoldás működhet. De ezen túlmenően a jövőt már tudatosan építik a szelekció fókuszú metodika mentén.
Meglévő talentek
Az első lépés minden esetben a jelenlegi szervezet talent helyzetének őszinte és nyers felmérése. Ehhez nincsen másra szükség, mint a szervezet vezetőitől kapott elvárásokat definiálni a megfelelő pozíciókra, majd a szervezetben lévő taltenteket mélyelemzésnek alávetni személyiség és viselkedés szempontjából, és az így kapott két profilt össze kell vetni. Az összevetés megmutatja a vállalat jelenlegi állapotát a talent management aspektusából, mely egyrészt egy jó visszajelzés a HR munka hatékonyságára, de tökéletesen mutatja a szervezet jövőbeni kihívásait is. A kritikus eleme ennek a folyamatnak a HR szembesülése a múltbéli kihívások menedzselésével kapcsolatban. Több szervezet azért nem kezd neki a valódi talent management programok kiépítésének, mert ettől az első „tükörtől” megijednek, mármint attól, hogy ez egyáltalán el tud készülni és meg tudja mutatni a valóságot. Nagyon függ a folyamat elindítása a HR vezetés személyiségétől. A személyiség kérdéskörén belül is leginkább az „ego védelmének szintjétől”. Sajnos több HR szakember is személyes támadásnak veszi a külső kritikát annak ellenére, hogy bár komoly kihívások vannak a szervezetben, és azt is egyre világosabban látják, hogy nem tudják kezelni belülről, mégis megpróbálnak még kívülről is olyan támogatást szerezni, akik „bólogatnak” a múltbéli döntések mentén kialakult rossz helyzetre, így azon soha nem fognak tudni érdemben változtatni, maximum azt a látszatot tudják kelteni, hogy valami történik. Ez a hozzáállás egyébként a pandémia előtti időszakban még akár működött is, hiszen nem volt ennyire éles és kíméletlen a munkaerőpiaci helyzet, de mára egyértelművé vált, hogy a saját egon túl kell lépni, különben szervezeti szintű katasztrófák keletkeznek, melynek a teljes HR áldozatul esik. Ráadásul a HR feladata mindig a legjobb megoldás megtalálása. A HR szakember, aki egy adott cégnél dolgozik, nem felelhet a személyiség alapú kutatásért, fejlesztésért, és nem tehetik őt felelőssé azért, hogy ezeket a sokszor 60-70 fős tudományos hátteret igénylő talent management megoldásokat nem ők dolgozták ki saját cégük számára. Az ő feladatuk az – és legfelsőbb vezetői szinten is csak ezt szabad és illik számonkérni -, hogy az aktuálisan legjobb megoldást, vagy valódi eredményt nyújtó támogatást be tudják hozni a szervezeten belülre. Ha röviden szeretnénk megfogalmazni egy adott cég talent megszerzési és megtartási képességének szintjét, akkor biztosan nem állítunk valótlant, ha azt mondjuk, az egyenes arányban van a céges HR döntéshozók egojának mértékével. Minél nagyobb a leküzdeni nem tudott ego mértéke, annál rosszabb a helyzet talent management fronton. Ezt egyébként tökéletesen érzik a HR szakemberek, és még azok is komoly munkába kezdtek a külső támogatás bevonzása okán, akik amúgy ellenezték ezt 2020-ig.
A tökéletes átmenet
Ha ezen az ego kérdésen túljutnak, akkor onnantól kezdve nagy hibát már nem lehet véteni a talent management kérdéskörében, hiszen a meglévő szervezet állapotát látva a cég pontosan tudja, hogy mi vár reálisan rá a közeljövőben, és ami még fontosabb, az is egyértelművé válik, hogyan és milyen ütemben fog tudni érdemben változtatni a jelenlegi helyzeten. A meglévő talenteknél definiálásra kerül, hogy milyen időtávon számíthat a cég rájuk, milyen lépésekre van ahhoz szükség, hogy a beléjük fektetett energia és pénz a lehető legjobb rátával térüljön meg, és a fejlesztési programjukat, karrier tervüket ez alapján építik fel. Már eleve ez nagy nyugalmat ad a vállalat számára, hiszen nem az árral sodródnak, hanem pontosan tudják, hogy melyik kulcstehetség mikor hagyhatja el a céget, vagy kik azok, akikre valóban lehet hosszú távon számítani. Az is fontos információ, hogy az elemzések és profilok fényében kik azok, akikhez valóban ragaszkodni kell, és kik azok, akik bár a jelenben nagyon jó megoldásnak tűnnek, valójában rövid időn belül olyan irányba fognak változni, ami a vállalat számára már nem megfelelő. Az új talentek bevonzására pedig az egyértelmű szelekció fókuszú megoldást szükséges alkalmazni, mely lassabb, viszont valódi megoldást nyújt a szervezet számára. A szelekció fókuszú munkát már a pozíciók megfogalmazásánál, a teljes toborzási folyamat alkalmával majd az „Onboarding” során is alkalmazni szükséges. A szelekció fókuszú talent management azonban két másik stratégiai területre is komoly hatással van, mivel beindítja annak fejlesztését. Az egyik a céges kommunikáció, vagy modern nevén „employer branding”, hiszen ezen múlik, hogy vonzó lesz-e a cég a jövendőbeli tehetségek számára. A másik fontos stratégiai fejlesztési terület pedig az idol management, hiszen a talentek megszerzése és megtartása nem működik ennek tudatos felépítése és fejlesztése nélkül.