test
Budapest     Debrecen     Szeged     Miskolc     Pécs     Győr     Nyíregyháza     Kecskemét     Székesfehérvár     Szombathely     Szolnok     Érd     Tatabánya     Sopron     Kaposvár     Veszprém     Békéscsaba     Zalaegerszeg     Eger     Nagykanizsa     Salgótarján     Esztergom     Dunaújváros     Hódmezővásárhely     Szekszárd     

Most COVID-álló üzleti tervezés kell! (Üzleti tervezés nemzetközi cégeknél – 1. rész)

Minden üzletember tudja, hogy az üzleti tervezés elengedhetetlen része a menedzser életének. Minden év végén megindult a folyamat, amikor a cégek összegyűjtik a létező és fellelhető összes tudást a cégen belül, és elkezdik „megjósolni” a következő évet. Aki vezetőként több, egymástól méretében jelentősen eltérő cégnél megfordult már karrierje során, az pontosan tudja, hogy céges mérettől függően különböző jelentősége van ennek a folyamatnak. Első körben koncentráljunk a nemzetközi cégek világára.

Óvatosan a lelkesedéssel!

Azt hiszem így lehetne legegyszerűbben összefoglalni a nemzetközi cégek üzleti tervezésének folyamatát. Függetlenül attól, hogy milyen tulajdonosi háttér áll a megabirodalom mögött, a legfontosabb a cég szempontjából a kiszámíthatóság. Nyilván ez az állítás hatványozottan igaz akkor, ha tőzsdei jelenlétről is beszélhetünk. A fiatal „multikatonák” már idejekorán megtanulják, hogy nem a legjobb eredmény a jó minden esetben. Bár ezt soha senki nem közli az elején, és nem is illik beszélni arról, hogy nem feltétlenül kell túlteljesíteni a kitűzött célokat, hiszen a nagyon pozitív eredmény nagyon sok kérdést tud felvetni, ami egyáltalán nem hiányzik a „kiegyensúlyozott” multi létbe. Valahol olyan ez, mint amikor a fiatal junior korú sportoló bekerül a felnőtt közegbe, vagy egyszerűen csak egy adott sportoló csapatot vált, és naná, hogy be akarja bizonyítani, hogy sokat ér, hogy lehet számítani rá. Éppen ezért az edzésmunkáját felturbózza, és csapat tagjaira kiosztott feladatokat maximális fordulatszámon végzi. Szeretne pozíciót foglalni magának, szeretne bizonyítani, ha fiatal azért, ha meg egyszerűen új csapattag, akkor meg azért. Ha volt valaki már ilyen helyzetben, akkor pontosan tudja, hogy a standard csapattagok nincsenek elragadtatva az ötlettől, hiszen sokuk számára az edzés már az a tevékenység, amin éppen túl kell jutni, hogy aztán majd a mérkőzésre koncentrálhassanak. Senkit nem érdekel már – persze a feladatot kiosztó edzőt azért mindenképp foglalkoztatja -, hogy ki, mennyi alatt futja a százat például egy labdarúgó csapat felkészülési időszakában, vagy épp mennyivel tudja kinyomni a rudat a fekvenyomó padon. Ebből aztán igen sok konfliktus születik a lelkes és a már sok harcot megjárt csapattagok között, és az edző is két tűz közé kerül, hiszen elvárná a maximális teljesítményt, ha már kijelölte a feladatot, de mégsem szállhat szembe a csapat eredményét biztosító „maggal”. Nincs ez nagyon másként a professzionális multi környezetben sem. A helyzet mindig attól függ, hogy az adott egység vezetője épp karriert akar építeni, és mondjuk ki akar jutni teljesítménye által a központba, vagy egy jobb egységet szeretne irányítani, netán szeretne „ellavírozni” e téren, és nem hiányoznak az extra elvárások az életében, ami megzavarná a teljes cég nyugalmát. Meg kell tanulni „profinak lenni”, és csak akkor mozdulni, akkor viszont teljes lendülettel, amikor a központ már egészen konkrétan kéri.

Diplomáciai játék

Persze, hogy diplomáciai játszmák folynak ezen a téren is az üzletben. Az okos menedzser tudatosan felépíti a folyamatot. Tökéletesen ismeri a központi elvárásokat és a jóváhagyási folyamatot is. Fontos szlogen, hogy nem az a legjobb vezető, aki a legnagyobb eredményt hozza, hanem az, aki el tudja érni, hogy az általa hozott eredmény a legjobbnak tűnjön. Ezzel sokan elkezdenének vitatkozni, ha hivatalos fórumon beszélgetnénk, de otthon, a négy fal között tökéletesen tudja mindenki e mondatok igazságtartalmát. A tervezés a nemzetközi céges környezetben egy „alkufolyamat”, „negotation”, amiben az előterjesztő félnek tökéletesen ismernie kell a másik oldal reakcióit. Az alaptény, hogy minden évben fejlődni kell, hiszen másként miért is lenne szükség az aktuális CEO-ra és annak menedzsmentjére? Ez még a legnagyobb válság közepette is igaz, és tévhit, ha valaki azt hiszi, hogy egyetlen tulajdonosi kör is elégedett lesz a visszafejlődés tényével. Találni kell olyan mutatót, olyan számot, amiben a növekedés mutatkozik majd meg. Ebből következik, hogy az üzleti tervezés nagy „számháború”, melyben nem árt, ha a kontroling bizonyos elemeivel nem csak alapszinten vagyunk tisztában. Sokszor hallottam fiatal menedzserként a HQ-tól, hogy „ha már kimutatni sem tudtok fejlődést, akkor nagyon nagy a gond”, és teljesen igazuk volt. A számokkal tudni kell zsonglőrködni, másként nem épül fel a karrier. Átverésnek tűnik mindez? Miért? Mindenkinek ugyanaz a lényeg! Nyugalom legyen! Jók legyenek a számok, és haladjon az üzlet. De legalábbis legyen róla adatunk, tényünk, hogy valóban ez zajlik a cégnél. Ha a számok már megvannak, akkor már csak jól kell kommunikálni azokat, el kell tudni adni a központ felé. Persze ki ne tudná a kis trükköket, hogy „hagyjuk csontot” a HQ számára, amit észrevehetnek, a HQ menedzser is jól érezheti magát, mert ő is megtette a feladatát, az ő akarata is érvényesült. Így mindenki jó menedzserként tud szerepelni! A végén pedig jöhet a célok jóváhagyása és véglegesítése, mellyel már mindenki egyet tud érteni. És mi van, ha nem? Akkor majd évközben változtatunk rajta, nem? Ki ne hallott volna már a „gördülő tervezésről” vagy a „forecast” szépségeiről, ahol újra és újra lehetősége van a jó menedzsernek diplomáciai frontot nyitni. Vagy ez már inkább manipuláció? Attól függ, honnan nézzük. Egy biztos: nagy játékosok a jó multi menedzserek, és minél több, jól alkalmazható kellékük van, annál sikeresebbek, annál hosszabb ideig maradnak meg a multi környezetben. Valaha is látják az igazi eredményeket? Egy idő után elvész a látóhatár, és már a kirakat látszik csak.

Vége a játéknak

Ha nem is ennyire játékos és egyszerű, de az üzleti tervezés mindenképp élvezetes azok számára, akik sikeresen menedzselik a folyamatot. Viszont mint minden üzleti területet, ezt sem kerülte el a COVID-19 válság és annak kemény hatásai. Hiszen a jól begyakorolt játékok most nem működnek. Most valódi megoldás szükséges! Mi következik ilyenkor? Mint ami a válságokban mindig. Szerepcserék. Jelentős mennyiségű elküldések. Hiszen egy valamit ne felejtsünk el! Az edző nem kezd harcba a csapat „magjával” mindaddig, amíg ők tudják hozni az eredményeket. Nem tetszik neki a munkamorál, de nem vet neki véget egy ideig, hiszen így is megy a szekér. De ne legyen tévhitünk a téren, hogy az eredménytelenség megjelenésével azonnal tudja, kiket kell cserélni. Két lehetőség van a „lustább játékosok” számára: vagy azonnal megváltoznak – ami általában nehéz ügy – vagy pedig mennek. A nemzetközi céges környezetben is változni kell, méghozzá drasztikusan! És a változás iránti igény első jelzése mindenképp a 2021-es üzleti terv. Aminek teljesen másnak kell lennie, mint eddig bármikor volt! Mert ha nem, még azt feltételezik a központban, hogy nem érzik a változást a „végeken”. Márpedig a központban dolgozó menedzsereknek fel kell mutatniuk azt, hogy itt változások lesznek! Vagyis készüljenek fel, kedves nemzetközi céges vezetők, hogy most COVID-álló tervezésre lesz szükség!

Cikkünk folytatódik…