test
Budapest     Debrecen     Szeged     Miskolc     Pécs     Győr     Nyíregyháza     Kecskemét     Székesfehérvár     Szombathely     Szolnok     Érd     Tatabánya     Sopron     Kaposvár     Veszprém     Békéscsaba     Zalaegerszeg     Eger     Nagykanizsa     Salgótarján     Esztergom     Dunaújváros     Hódmezővásárhely     Szekszárd     

12/4: A modern generációs rendszer

The Authoritarians, the Precisionists, the Diplomats, the Ambitionists generációk döntéshozatali mechanizmusa

Az senkinek nem újdonság, hogy a különböző generációk különböző módon gondolkodnak, ugyanabban a szituációban egymástól teljesen eltérő döntéshozatali mechanizmust mutatnak. Ennek a ténynek köszönhető, hogy egyre több cég meglehetősen komoly kutatásokat végez ebben a témában. A hagyományos és igen általános X, Y, Z megközelítés ma már komoly stratégiai témákban nem ad választ a kérdésekre. Rövidebb terminusú, mélyebb elemzésekre épülő megoldásokkal operálnak az első számú üzleti döntéshozók.

12/4

Az egyik legkomolyabb háttérrel rendelkező rendszer 12 éves fő terminusokra és 4 éves alterminusokra osztja a társadalmat. Társadalmi és szociológiai szempontból kiemelkedő eseményeket gyűjtenek egy komplex adatbázisba, majd az adott eseményeknek a személyiségre és a viselkedésre gyakorolt hatását definiálják. Ennek köszönhetően meghatározható az, hogy egy adott négyéves periódusban született embereknél, azok döntéseinél, döntéshozatali folyamatainál, saját egyéni döntéshozatali mechanizmusukon túlmenően milyen plusz hatásokkal kell számolnunk. A generációs hatások nyilván nem írják teljesen felül a saját személyiségünk által diktált döntéseket, viszont komoly tényezők lehetnek a mindennapi üzleti döntések esetén, és komoly befolyással vannak a krízishelyzetben mutatott viselkedésre is. A rendszer az üzleti életben leginkább aktív generációk közül az 1949-1960 között születetteket a the Authoritarians (tekintélyelvűek), az 1961-1972 között születetteket a the Precisionists (precízek), az 1973-1984 között születetteket a the Diplomats (diplomaták), az 1985-1996 között születetteket a the Ambitionists (ambiciózusok), az 1997-2008 között születetteket pedig a the Social (social) fő generációs csoportokba osztja. A fő csoportokat az őket a döntéshozatali alapmechanizmusuk kialakulásának időszakában ért társadalmi, szociológiai és történelmi hatások mentén, a saját egyéni jellemvonásaikon túlmenően generációs személyiségjegyekkel látja el, így értetve meg a felhasználóval az adott korban születettek döntéseinek alapját. Aztán a 12 éves fő periódusokat három 4 éves alperiódusra bontja tovább a még egyedibb beazonosítás okán. Az adott 12 éves generációs periódus első négy éve mindig rendelkezik az előző generáció értékeivel, de már erőteljesen magában hordozza a saját generációs jegyeket. A második négyéves periódus szülöttei „tisztán” hordozzák magukon generációjuk személyiségjegyeit, döntéseikben egyértelműen felfedezhetők ezek a pontok. A harmadik négyéves periódus szülöttei pedig azon túlmenően, hogy természetesen rendelkeznek saját generációjuk vonásaival, már közelednek az idővonalban őket követő generációs elvárásokhoz is. Nyilván, az első négyéves periódus szülöttei könnyebben értik meg magukat az előttük lévő generáció tagjaival. A harmadik négyéves periódus képviselői megértik az utánuk következő generációt. A tiszta generációs hatásokat magukon hordozó középső négyéves periódus pedig általában a legkevésbé megértett része az adott generációnak, viszont saját generációjukat legtöbbször ők irányítják. Több vetülete van még az itt alapszinten kifejtett elméletnek, de az biztosan látható, hogy egy üzleti stratégia tervezésénél ezek a mélységek alapvetően támogatják a döntéshozókat.

A generációk története és a the Authoritarians

A generációs gondolkodásmód megértése kritikus pont a döntéshozói szerepkörben, hiszen egyrészt a menedzser tisztábban látja saját döntési mechanizmusait, másrészt a többi generáció értékelésénél figyelembe tudja venni, hogy ők hogyan és miért gondolkodnak másként. Érthető, hogy miért is váltak ezek a kutatások a mai üzleti stratégiaalkotás meghatározó elemévé. Akár B2B, akár B2C területről van szó, a vásárlók döntéshozatalát meghatározni, a befolyásolási pontokat megtalálni és azokra egyértelműen hatni, ez az igazi kihívás. Ennek a mechanizmusnak szerves része a generációs tudásbázis. Ha célcsoportot definiálunk, terméket fejlesztünk, brandet építünk, kommunikálunk, értékesítési stratégiát tervezünk, egyszóval minden üzleti modulnál figyelembe kell venni a különböző időperiódusok szülötteinek eltérő gondolkodásmódját. Aztán ott van a HR terület, ahol a szervezetfejlesztés különböző részterületeinél, mint a csapatépítés, vezetőkiválasztás, szervezeten belüli konfliktuskezelés és sorolhatnám még a kihívásokat, szintén jelentős befolyással bírnak a korkülönbségekből adódó eltérések. Ha röviden akarjuk bemutatni a generációk hátterét, akkor azt mondhatjuk, hogy a the Authoritarians (tekintélyelvűek) generáció szülöttei a kétkezi, kemény munkában hisznek. Még ha vezetőkről is beszélünk, akkor is a konkrétan befektetett munka mennyisége az, amitől a sikert várják. Számukra a fizikailag megfogható dolgok részesülnek előnyben, és nagy hangsúlyt fektetnek az emberi kapcsolatokra. Szervezetüket, cégüket az empátiával és a stabil háttér megteremtésével tudják fejleszteni, egyben tartani. Nem a hagyományos proaktív üzleti döntéshozók úgy általában, viszont hosszú távra terveznek és nagy cégeket tudtak felépíteni. A változás nem az ő területük, szeretnek a megszokott környezetben mozogni, a már bevált módszereket, rendszereket alkalmazni. Azonban nagyon erős karakterek. Talán a legnagyobb gyengeségük, hogy koruk okán mindenkitől elvárják a tiszteletet. Így azokkal a generációkkal, amelyek az eredményéket, a tudást, és az állandó változási képességet részesítik előnyben, komoly összetűzéseik lehetnek, hiszen ezek a fiatalok nem tisztelik a kort önmagában. Az aktuális teljesítményre fókuszálnak. Nem érdekli őket, hogy ki, mit ért el évtizedekkel ezelőtt, a kérdés számukra az, hogy most mit tud felmutatni a jövőre nézve. És mivel a the Authoritarians generáció tagjai sok esetben autodidakta módon építették fel karrierjüket, sosem szereztek meg igazi menedzsmenttudást, számukra a stratégiai változás egyre nehezebb. Amikor már nem elég a rutinhoz nyúlni, cégük, szervezetük a legtöbb esetben elbukik.

The Precisionists

A the Precisionists (precízek) generáció tagjai, tanulva az előttük lévő the Authoritarians példáján, komoly energiákat fordítottak arra, hogy tanult emberek legyenek. Ők már valódi menedzserként szerettek volna részt venni az üzleti életben, és ennek okán a legnagyobb cégekhez könnyen bejutottak. Saját személyiségjegyeiken túlmenően minden esetben rendelkeznek egy extra maximalista elvárással az emberekkel szemben. A karriert a hagyományos úton építették, sokszor lentről kezdték, és végigjárták a megfelelő karrierlétrát. Gondolkodásmódjuk szakmai, a döntéseikben erősen megjelenik a részletek elemzése és értékelése. Ez okozza sokszor a legnagyobb problémát is, mert a részletektől nem tudnak a nagy feladatokra koncentrálni. A 2008-as válságnak nemzetközi szinten is talán a legnagyobb vesztesei voltak, hiszen az addig jól működő, tökéletesen felépített világukba olyan események érkeztek, amelyekre nem voltak felkészülve. Ráadásul a technológia, az üzleti tudományok nagyon sokat fejlődtek az elmúlt évtizedekben, így amit ők annak idején megtanultak, az nagyon hamar aktualitását veszítette. A változás nem erősségük, ugyanúgy, mint az eggyel korábbi generáció, ők is a pszichológiai kör inaktívabb oldalán találhatók.

The Diplomats

A the Diplomats (diplomaták) generáció képviselői jelentős változást hoztak az üzleti életbe. A rájuk ható társadalmi hatásoknak köszönhetően jelentős különbségeket mutatnak a két őket megelőző generáció gondolkodásához képest. Leginkább a „mindent lehet gyorsabban, globálisabban művelni” elmélet jellemző rájuk. Azt is vallják, hogy ki kell szabadulni akár a fizikai jelenlét, akár a precízkedés ketrecéből, és szabadabban, nagyobb képekben kell gondolkodni. A nemzetköziség, a networking építése, a sokszor felületes, viszont üzleti életben igen jól működő kapcsolatok kialakításában nagyon otthonosan mozognak. Technológiai tudásuk, globális felfogásuk, vagy épp az angolt nem anyanyelvként használó országukban, a nyelvtudásuk jelentős előnyökhöz juttatta őket a nagyvállalati kultúrában. Jellemző rájuk a gyors karrierépítés. Sokszor az őket megelőző generációk által megszokott lépcsőfokokat hármasával, négyesével véve haladtak előre karrierjükben. Ők azok, akik közül nagyon sok hihetetlen fiatal csúcsvezető került ki. Mindez annak köszönhető, hogy kommunikációjuk, a kommunikáció segítségével alkalmazott befolyásolási hatásuk, sokszor manipulációs hatásuk igen erős. Jól alkalmazkodtak az idősebb generációkhoz karrierjük elején, majd amikor látták, hogy megvan az esély, azonnal beléptek a helyükre. Nem beszélhetünk úgy a the Diplomats generációról, hogy nem említenénk a startup világot, hiszen azt nagyjából vagy egészében ők alakították ki, mivel ez a generáció nagyon kreatív, imádja a változást, a dinamizmust. Persze sokszor eléggé felületesek is, ennek is köszönhető, hogy a befektetők rengeteg olyan startup ötletet „megettek nagykanállal”, amelynek se piaca, se vevőköre nem volt. Viszont a későbbi generációkra legnagyobb hatást gyakorló startupokat is ők indították el, akár a Facebookról, akár a Spotifyról beszélünk például, hogy csak két globális, a fiatalok életét teljesen megváltoztató dolgot említsünk.

The Ambitionists

A meg nem értett generáció. Sokan így hívják őket. A hagyományos generációs elméletek leginkább náluk buknak el, hiszen nem tudják értelmezni az irtózatosan nagy különbséget e generáció és bármely másik generáció képviselői között. Ők ugyanis kiemelt dominanciaszinttel, autokrata jellemvonásokkal bírnak. Ők már a social medián nőttek fel, pontosan látták annak minden színjátékát, és bár ők ezeket a trükköket már tökéletesen alkalmazzák, a nyers, őszinteség iránti igényük kiemelkedő. Nagyon jó képességekkel rendelkeznek, viszont a legtöbb esetben ezeket nem tudják kamatoztatni, sokszor az elviselhetetlenségig elmenő viselkedésük miatt. Akaratosak, követelőzők. Nagy hatással van erre a generációra a talent show-k világa, ugyanis egy olyan „eltorzult képet” égetett be a fejükbe, amely arra buzdítja őket, hogy akár névtelenül, „senkiként” is felállhatsz a színpadra, és lehet, hogy heteken belül te leszel a „valaki”. Dollármilliókkal halmozol fel, interjúhegyek készülnek veled, azonnal felépíted a hátteredet. És valljuk be őszintén, ez sokaknak sikerült is. De mi van azzal a 90%-kal akinek nem, sőt, esélye sem volt rá soha? Ők mérgesek, sokszor irigyek. Sok esetben ráadásul jogosan, hiszen munkahelyeiken látják a náluk alkalmatlanabb generációk szülötteit jó pozíciókban, nagy fizetésekkel, sokszor teljesen alkalmatlan vezetőként, cégtulajdonosként, és meg is van az ítélet velük szemben. Nagyon fekete-fehér jelleggel gondolkodnak. Amikor megérkeztek a munkaerőpiacra, akkor azonnal rájuk sütötték a bélyeget, hogy egy dolog számít náluk: a pénz! Ezzel persze már akkor is komoly szakemberek vitatkoztak, mert ebben a formában nem helytálló a megállapítás. A the Ambitionists generáció számára az idolok kiemelten fontosak. Valóban gyorsan akarnak előre haladni, türelmetlenek, éppen ezért a legjobbaktól akarnak tanulni. Ezek az emberek egyébként általában a the Diplomats generáció szülöttei, hiszen a the Ambitionists generáció számára a két idősebb generáció eredményei cseppet sem vonzók. Lassan érték el céljaikat, sokáig, kitartóan kellett építkezniük, nekik pedig erre a jelen világban nincsen idejük. Hatalmas egóval rendelkeznek, és ez a vesztük sokszor. Karrierjüket a 2008-as válság környékén kellett elindítaniuk, ami valljuk meg őszintén, korántsem a legszerencsésebb állapot. Lojalitásuk alacsonyabb a korábbi generációkhoz képest, így 2020-ra sok cégnek valóban elege lett ebből az örök elégedetlen attitűdből. 2020 legnagyobb veszteseinek egyértelműen őket tartják a generációkat elemző szakemberek. Azok az előnyök, amelyekkel ők rendelkeztek – technológia, social media lét stb. – már az új the Social generáció számára még inkább hazai pálya, és mivel egy sokkal szerethetőbb generáció követi őket, a cégek nagy számban kezdték elküldeni a munkahelyről ezt a generációt.

Döntéshozói területen e négy generáció található meg jelenleg. Azt lehet látni, hogy a generációk közötti feszültség egy ilyen 2020-as válsághelyzetben még élesebb, mint valaha. A legnagyobb kihívásokkal az amúgy sem aktív the Authoritarians és the Precisionists generációk képviselői bírnak jelenleg, hiszen olyan változásokra van szükség, amelyeket eddig sosem látott jelenleg élő ember. A 2008-as válság győztesei egyértelműen a the Diplomats generációs döntéshozók voltak. Szakemberek előrejelzése alapján most sem lesz másként, csak a győzelem még látványosabb lesz. A legnagyobb veszélyben viszont a legutóbbi válságban még a „legnagyobb potenciállal” bíró generáció, a the Ambitionists van. Ahogy azt már a bevezetőben említettem, a generációs hatások plusz pontokat adnak az egyéni döntéshozatali mechanizmusainkhoz, vagyis így nézve általános irányokat elemeznek. Megfigyelhető, hogy a különböző generációk legsikeresebb tagjai azok, akik tökéletesen tisztában vannak saját generációjuk leggyengébb pontjaival, és igen komoly figyelmet fordítanak azok menedzselésére. Tehát nincs olyan, hogy ha valaki egy adott generáció szülöttje, akkor a menedzservilágban alapvetően sikeres vagy vesztes. Az esélyekben és a kihívások mértékében vannak jelentős különbségek, de itt lép közbe az intelligencia és az akarat, ami viszont mindig egyéni.