test
Budapest     Debrecen     Szeged     Miskolc     Pécs     Győr     Nyíregyháza     Kecskemét     Székesfehérvár     Szombathely     Szolnok     Érd     Tatabánya     Sopron     Kaposvár     Veszprém     Békéscsaba     Zalaegerszeg     Eger     Nagykanizsa     Salgótarján     Esztergom     Dunaújváros     Hódmezővásárhely     Szekszárd     

A munkaerőpiac új faktora: a COVID-19 miatti költözés – 3.rész

Employer branding COVID-19 alapon

Azt már tudjuk, hogy a munkaerőpiac megváltozik: a sorozat első két részében arra mutattunk rá, hogy a lokális teljesítmények, a vírushelyzetre adott reakciók a jövőben valóban nagyban meghatározzák, hogy a globális szinten könnyebben mozgó munkaerő mely célországokat választja. Mivel generációról generációra egyre könnyebb egy másik országban, kultúrában elképzelni a karrierünket, ez a vírushelyzet által létrejött munkaerőpiaci jelenség komoly faktor lesz a jövőben. Ez a helyzet visszahoz egy régi, kedves ismerőst a HR szakemberek számára, amivel a mostani válság előtt oly sokat kellett foglalkozni. Akkor persze a fluktuáció csökkentése volt a fókuszban, míg most, az új szakemberek hosszú távú „elszívása” a feladat. Újjáéled az employer branding.

A munkaadói hírnév generációnkénti változása

A munkaadók imázsértéke mindig is jelentős hatással volt arra, hogy milyen könnyen tudnak megfelelő szakembereket bevonzani a szervezetükbe, illetve milyen erőfeszítések szükségesek a már megszerzett munkavállalók megtartásához. Generációnként más és más tényezők hatottak leginkább erre a faktorra; ha csak a legutóbbi pár generációt vesszük sorra, már akkor is láthatjuk a jelentős eltéréseket. A Diplomats generáció tagjai (1973-1984) számára karrierjük kezdetén a legfontosabb az volt, hogy valamelyik hatalmas nemzetközi céghez tudjanak bekerülni, és ezzel a CV-jüket elkezdjék építeni. Az esetek többségében ők maguk is tudták, hogy nagy átverés van emögött, hiszen az, hogy sokadig jelentéktelen figura lehet valaki egy multinál, nem jelenti azt, hogy jó szakemberré is válik, viszont a cég neve nagyon fontos volt a következő szintre lépéshez. Persze voltak olyanok is, akik az adott multin belül tanultak meg karriert építeni, és valóban nagyon diplomatikus, a vezetői pozíció minden trükkjét ismerő menedzserek válhattak belőlük, ráadásul igen rövid időn belül. Aztán jött a következő generáció, az Ambitionists (1985-1996), akik már teljesen másként látták a világot, leginkább pont a Diplomats generáció karrierjét, valamint gyors és hatásos előrelépését látván. Ráadásul a Diplomats generáció volt a leginkább meghatározó a startup piacon is, ők jelentek meg legelőször, ők hozták be azt a bizonyos startup feelinget, amely a következő generációknak már nemcsak imponált, hanem egyértelműen új lehetőséget is mutatott a karrierépítésben. Így hát nem csoda, ha az Ambitionists generáció tagjai számára már az volt a „cool”, hogy egy startuphoz mennek dolgozni. A legnagyobb tehetségek nagyon ritkán landoltak egy-egy multinál, hiszen nem akartak jelentéktelen „csavarok” lenni egy nagy szervezet gépezetében. A CV-k is átalakultak. A legnagyobb dicsőséget már egy világviszonylatban is elismert startupnál eltöltött idő jelentette, és a multiknál felnövekedett szakemberekkel már sokkal óvatosabban bántak a fejvadászok is, hát még maguk a potenciális munkaadók. Érthető, hiszen nagyon sok esetben már a Diplomats generáció tagjai alapítottak cégeket, otthagyva a multikat, és hát ők pontosan ismerték a nemzetközi céges környezet előnyeit és hátrányait, így a saját cégükben nem szívesen látták az átlag „multis fazonokat”. Ezekre az előnyökre persze minden cég próbált employer branding oldalon reagálni. A startupoknak nem igazán kellett, hiszen szinte automatikusan előnyből indultak a többiekkel szemben, de a multiknál és lokális nagyvállalatoknál a cég életben maradásának zálogává vált, hogy tudnak-e friss irányt mutatni a munkavállalók számára, és meg tudják-e mutatni, hogy „ők sem öregek”, hogy náluk is van szellemi szabadság.
2021 kihívása

Most megérkezett az új feladat: a hagyományos sorrend ismét felborult, és mindenki az „új élet” felé fordult. Olyan munkahelyet és munkakörnyezetet keresnek, amelyek a szokásos elvárásoknak is megfelelnek, de ezek mellett ott van az új igény is, hogy a munkavállalók biztonságban szeretnék tudni a családjukat, ráadásul úgy, hogy ne vonhassák ki őket – akár egy évre is – teljes mértékben a szocializációból. Egy olyan munkahelyet szeretnének, ahol jól tudják magukat érezni akkor is, ha egy valóban halálos kór támadja is meg az emberiséget. Mert a félelem megléte persze fontos és természetes egy ilyen szituációban, de a globális szinten jól mozgó menedzserek nehezen viselik, hogy minden gazdasági és szociális lehetőséget feladjanak sokszor ésszerűtlen indokok okán. Ehhez megvannak a pontos információik, és akár szimpatikus, akár nem, megvan a saját maguk ítélete is az egyes országokról, államokról, városokról. Tudjuk azt is, hogy leginkább a halálozási arányt fogják összevetni az ahhoz köthető intézkedésekkel, azonban itt jön a cégek egyik legnagyobb kihívása: mit kezdjenek ezzel a helyzettel? Akik a rangsor alján található országokban működnek, azok nyilván nem fogják felhozni témaként, és hát ők biztosan hangadói lesznek annak, hogy ilyennel nem szabad támadni, ellentámadni. De például az elfogadható lenne, hogy Izrael, ahol a leggyorsabban indították be a vakcinázást, előnyben részesüljön? E tekintetben az USA is igencsak élen jár. Az rendjén való lenne, ha az amerikai cégek ezt érvként hoznák fel, amikor a legjobb szakembereket keresik, hogy „azért is gyere ide új életet kezdeni, mert mi a legnagyobb káosz közepette is helytálltunk”? Szabad ilyet mondani? Kellően emberséges ez? Hiszen tényeket mondanának, és objektív helyzetet teremtenénk a potenciális munkavállalók fejében. Sőt, számukra kimondottan emberséges lenne mindez, hiszen valóban érdemi döntést tudnának hozni a jövőjükről. Nyilván habitusunknál fogva mondjuk, hogy mindez elítélendő, vagy épp arra voksolunk, hogy természetesen élni kell ezzel a lehetőséggel. Azon is érdemes emellett elgondolkozni, hogy ezt a fejvadászat, a keresés, az employer branding melyik fázisában a leginkább taktikus említeni, és erre még lehet, hogy nincs meg a megfelelő iránymutatás. Egy viszont biztos: a HR szakmának nagyon hamar el kell kezdenie ezzel foglalkozni, hiszen nemcsak az új szakemberek bevonzásának lehet ez az eredője, hanem a jelenlegi munkaerő megtartásának is egyértelmű faktora.