test
Budapest     Debrecen     Szeged     Miskolc     Pécs     Győr     Nyíregyháza     Kecskemét     Székesfehérvár     Szombathely     Szolnok     Érd     Tatabánya     Sopron     Kaposvár     Veszprém     Békéscsaba     Zalaegerszeg     Eger     Nagykanizsa     Salgótarján     Esztergom     Dunaújváros     Hódmezővásárhely     Szekszárd     

Kémjátszma (1. epizód): Szelekció fókuszú talent management

Gyermekkorom kedvenc filmjei közé tartoztak azok a hidegháború korszakában játszódó kémtörténetek, ahol különleges képességű és tudású kémek vívtak csendes, néha konkrétan brutális csatát egymás ellen. Ezekben a filmekben elmaradhatatlan jelenet volt, amikor bemutatták, hogyan is kerültek be a szuperképességű leendő kémek a CIA vagy épp a KGB kötelékébe. Minden esetben ezrek, tízezrek közül választották ki az arra legalkalmasabb jelölteket, akiket aztán valóban komoly, testreszabott képzéssel láttak el az aktuális feladatra. Egy valami biztos volt ebben a rendszerben: a kiválasztottak közül a legjobbnak folyamatosan egyre jobbnak kellett lennie. Akkor nem gondoltam volna, hogy eljön az idő, amikor a versenyhelyzetnek és a munkaerőpiaci változásoknak köszönhetően hasonló jelenetek majd az egyszerű üzleti életben is szerepet kapnak. A „szelekció fókuszú talent management” megjelenése nagyjából egybeköthető a startup világ hódításának kezdetével, de mára már nem csak a világméretű unikális cégek alkalmazzák.

Válogatunk, mert megtehetjük

A „szelekció fókuszú talent management” alapkövetelménye a szervezet pozícióinak tökéletes definiálása, majd annak megfelelő soft és hard skill profillal történő ellátása. Ezt az információt tisztán fordítják át a toborzás során, illetve ellentmondást és kompromisszumot nem tűrően alkalmazzák is a folyamat egészében. Már a 2008-as gazdasági világválság után nagyon sok írás és beszámoló született arról, hogy óriási munkaerőhiány van a magas szaktudást igénylő területeken, melyek közül az első az IT volt, ahol ez igen komoly problémákat okozott. Természetesen ebben a szektorban jelent meg először a kihívás, hiszen a legtöbb startup itt indult hódító útjára. Hatalmas változásokat hozott mindez a munkaerőpiacon, hiszen az addigi folyamatot, mely szerint a legtehetségesebb diákok a legnagyobb és legjobb nevű multinacionális cégekhez akartak menni dolgozni, egycsapásra megszüntette. Sőt a folyamat az ellenkezőjére fordult, hiszen elértük azt a pontot, amikor a legújabb generáció szemében már lúzernek vagy jobb esetben robotnak számított az, aki nem egy menő startupnál, hanem egy nemzetközi cégnél képzelte el a jövőjét. A kisebb és unikális tudással rendelkező cégek pedig tovább erősítették ezt a folyamatot, hiszen a nehezen változó multikkal szemben olyan dolgot tudtak adni a fiataloknak, amit addig nem is álmodtak a munkavállalók: a cool munkakörnyezetet. A lazaságot, amikor a teljesítményt nem a ledolgozott órák számában mérték, hanem konkrétan az asztalra letett eredményekben. Ennek volt köszönhető az is, hogy a 2008-as válság után a munkaerőpiac kvázi tudathasadásos állapotba került. Ha a szakemberek elmentek a konferenciákra és meghallgatták az előadásokat, akkor sokszor két, egymással teljes mértékben ellentmondó képet kaptak a piacról. Hiszen amíg a „cool” cégek a sokszoros túljelentkezésről és a válogatás jelentőségéről beszéltek, addig a „nem cool” vállalatok arra panaszkodtak, hogy egyszerűen pályázat sem érkezik a meghirdetett pozíciókra, nem hogy válogatni kezdhetnének.

A kijelölt út

Ez a trend persze spirálisan lökte a kevésbé cool cégeket abba az irányba, hogy a nem igazán tehetségesnek tűnő munkavállalókat is kénytelenek voltak felvenni, így egyre komolyabb probléma lett a fluktuáció, hiszen a nem megfelelő munkaerő persze nem érzi jól magát a teljesítményfókuszú környezetben. A cool vállalatok pedig élték világukat, melyben a kiválogatott, gondosan szelektált munkaerő egyre nagyobb tudást állított elő, mellyel a tulajdonosok persze egyre nagyobb profitot termeltek. Ha egy vállalkozás az egyik vagy a másik útra került, onnan már nagyon nehéz volt a visszatérés és rendkívül nehéz volt váltani. Bár a multik megpróbálták a startup érzést és szemléletet behozni a saját mamut szervezetükön belülre, de sokszor csak erőltetett, inkább nevetséges végeredmény lett belőle. Erre a trendre folyamatosan erősített rá az Ambitionists generáció (1985-1996) megjelenése, majd egyre nagyobb térhódítása a munkaerőpiacon, hiszen számukra az imázs, a saját magukról kialakított kép sokkal fontosabb volt, mint bármely őket megelőző nemzedéknél. Ráadásul sok pénzt akartak keresni igen gyorsan és tanulni mentek azokhoz a cégekhez, akik ebben megfelelő teret adtak nekik. A startup világ csillogása megtévesztette őket, úgy gondolták, hogy elsajátítva a fontos ismereteket nagyon gyorsan tudnak majd saját vállalkozást indítani, így megvalósul alapelvárásuk, mely szerint a saját uraik lehetnek. Persze mára már kiderült, hogy azért ez nem így van, és ez a generáció nagyot csalódott abban, hogy a sok pénz, illetve a siker mögött még mindig kemény munka és extra tudás van, és ez a kettő a legtöbb esetben egymás nélkül nem működik. Vagyis a piacon egyre több jelenlegi munkahelyén elégedetlen, anno szigorú „kémelvek” alapján kiválasztott extra képességű szakember mozog, akik újradefiniálják magukat. Ez a startup világnak nem feltétlenül jó hír, a multi világnak pedig mindenképp egy új lehetőséget jelent.