test
Budapest     Debrecen     Szeged     Miskolc     Pécs     Győr     Nyíregyháza     Kecskemét     Székesfehérvár     Szombathely     Szolnok     Érd     Tatabánya     Sopron     Kaposvár     Veszprém     Békéscsaba     Zalaegerszeg     Eger     Nagykanizsa     Salgótarján     Esztergom     Dunaújváros     Hódmezővásárhely     Szekszárd     

A Covid-19 hatása a különböző generációkra – 1. epizód: Generációs számítások a stratégiában

A válsághelyzetek minden emberre másként hatnak. Üzleti stratégia alkotásakor azonban nem kérdezhetünk meg minden egyes alkalmazottat vagy vevőjelöltet, hogy mégis ő, személy szerint hogyan érzi a helyzetet. Pontosan ennek köszönhető, hogy egyre több cég alkalmaz tipizáló jellegű, csoportokat képző megközelítéseket startégiája megalkotásakor. Vannak, akik lokációban, vannak, akik személyiségkarakterekben és vannak, akik generációs alapú felosztásban gondolkodnak. Ez utóbbi mindenképp fontos egy olyan válság időszakában, amikor a negatív hatások az emberek magánszféráját is érintik. Márpedig a COVID-19-ről egyértelműen el lehet mondani, hogy betört az emberek magánéletébe. A következő sorozatunkban végigkövetjük, hogyan élik meg a különböző generációk az elmúlt másfél év utóhatásait.

Általános, de működik

Amikor generációs hatásokról beszélünk, először is fontos rögzíteni, hogy e téren még csak véletlenül sem szabad általánosítani. Bár az egyértelműen befolyásolja döntéshozatali mechanizmusainkat, hogy mely kor szülöttei vagyunk, viszont egyértelműen mégsem definiálja, hiszen jelentős különbségek adódhatnak már csak a személyiségtípusok eltérése okán is. Tehát szakmailag úgy helyes megközelíteni a témát, hogy a generációs hatás egyfajta trend a felnőttköri döntéseink során. Plusz addicionális szempont és értékrendszer, mellyel az üzleti stratégiában számolni kell. Azt nyilván könnyű elfogadni, hogy a kor, melyben felnővünk, hatással van az életünkre. Sok kutatást végeztek, hogy életünk mely szakasza a leginkább szenzitív ebből a szempontból. Vagyis hogyan tudjuk definiálni, egyáltalán tudjuk-e definiálni azt, hogy hány éves korban kapjuk az úgynevezett „generációs hatást” döntéseinkhez. Nyilván ennek meghatározására az általános x-y-z elmélet nem ad választ, éppen ezért a komolyabb, stratégiával foglalkozó cégek ennél sokkal mélyebb megközelítéseket alkalmaznak munkájuk során. Az üzleti stratégiák megalkotása során egyre szélesebb körben alkalmazott 12 éves idővonal felosztás például komoly támpontot nyújt a generációs döntési mechanizmusok megválaszolásához. A RISE Human Development System generációs rendszere 12 éves ciklusokban, azon belül pedig további felosztásokkal működik. Mivel maga a rendszer a személyiség kialakulását követi, így a generációs hatásokat is párhuzamba tudja tenni az adott csoport személyiségére, vagyis a csoport döntéshozatali mechanizmusára gyakorolt hatásokkal. Kutatásuk szerint a generáció alapú döntéshozatali mechanizmusok direkt kapcsolatban állnak az adott személy „idolikus személyiségének” kialakulásával. Ezt a folyamatot az adott személy 8-12 éves kora közé teszik, és a kutatások egyértelműen mutatják, hogy az általunk kialakított idolkép felelős a felnőttkori döntéseinkért. Vagyis a generációs hatások értelmezésénél elsősorban az adott korosztályt 8-12 éves korában ért hatásokra fókuszálnak. Persze ez nem egy kőbe vésett szabály, hiszen van olyan ember, akinél már 6-7 évesen definiálni lehet az első idolikus jeleket, és vannak olyanok is, akiknél ez a folyamat csak később, 13-14 éves korban indul meg. Éppen ezért van jelentősége annak, hogy a társadalmilag és szociológiai szempontból fontos eseményeket ebben az időszakban azonosítsák be, majd azokból állítsák fel a generációs trendeket.

Adatok, adatok, adatok

Ez komoly adatbázis felépítését követeli meg, melynek alapja az adott kort leginkább meghatározó és befolyásoló események teszik ki. Az események összegyűjtése után fontos meghatározni azoknak a későbbi döntéshozatalra gyakorolt hatását, az idolikus személyiségben jelentkező elemeit. Amikor megvannak ezek a hatások, akkor pedig fontos végigkövetni azt, hogy az adott korosztály mivel szembesül felnőtté válása során. Így kaphatjuk meg az úgynevezett generációs alapú döntéshozatali mechanizmusok trendjét. Egy jó példa erre a munkaerőpiacon hatalmas kihívást okozó Ambitionists generáció döntései. Az 1985-1996 között generáció volt az első, mely komoly globalizációban nőtt fel. A videójátékok, a social media kinyitotta előttük a világot. A talent show-k, a Youtube folyamatos lehetőséget biztosított arra, hogy merjenek álmodni arról, hogy egyszerű emberből szupersztárok lesznek, természetesen pillanatok alatt. Látták az előttük lévő generáció startup sikereit is, tehát egyfajta „ide nekünk a világot” felfogással kezdték meg felnőtt életüket. Aztán jött a hatalmas csalódás. Egyrészt sokak karrierkezdését negatívan befolyásolta a 2008-ban indult válság, mert hát a „hatalmas fizetést nekem azonnal” elven inkább csak mosolyogtak a munkaadók a gazdasági válság közepén. Vagyis valahol egy álom tört össze bennük, és komoly csalódás érte őket. Különbnek, okosabbnak, rátermettebbnek tartották magukat az előző generációknál, de nem tudtak érvényesülni, nem tudták ezt „aprópénzre váltani”. Így generációs szinten kialakult egy akaratos, sokszor agresszív fellépés, a „nekem minden jár, azonnal” attitűd, amit egyre nehezebben viseltek az idősebbek. Ez például egy olyan hatás, mely az Ambitionists generáció szülötteit kisebb vagy nagyobb mértékben, de befolyásolják. És ezzel munkaadóként tisztában kell lennünk!