test
Budapest     Debrecen     Szeged     Miskolc     Pécs     Győr     Nyíregyháza     Kecskemét     Székesfehérvár     Szombathely     Szolnok     Érd     Tatabánya     Sopron     Kaposvár     Veszprém     Békéscsaba     Zalaegerszeg     Eger     Nagykanizsa     Salgótarján     Esztergom     Dunaújváros     Hódmezővásárhely     Szekszárd     

Majd dolgozom, ha boldog vagyok: Új szemléletű generációk és a talent management

A mai modern HR legnagyobb kihívása a talent management kialakítása, átalakítása és fejlesztése. Bármilyen szintű és lokációjú szakmai beszélgetésben előbb vagy utóbb előkerül ez a téma, és eljutottak a legjobb HR szakemberek is oda, hogy ezt egyedül vagy céges belső HR erőforrásból biztosan nem fogják sikeresen kezelni. Elindult hát a stratégiai gondolkodás, melynek középpontjában a munkaerő céghez történő bevonzása és a kulcsemberek megtartása áll. De ahogy halad előre a stratégiai munkafolyamat, az okos szakemberek ráébrednek, hogy ez már komplex kérdéskör, mely több szakterület együttes alkalmazását igényli. Ráadásul a talent management kihívásai nem oldhatóak meg magas szintű idol management felépítése nélkül. És ez végképp az a pont, ahol a mai modern HR is komolyan megakadt.

Nem mondok nagy újdonságot, ha azt állítom, hogy az elmúlt negyed évszázad során olyan mértékben feje tetejére állt a munkaerőpiac, hogy azt elképzelni sem lehetett. Nagyon sok összetevője van ennek a rohamos változásnak, hiszen az Internet által vezérelt globalizáció, a social media, az ezzel szinte kéz a kézben járó generációs változások mind olyan erős hatások a munkaerőpiacra, hogy egyenként is elegendő lenne velük szembenézni. És akkor még nem beszéltünk a legutóbbi próbatételünkről, a COVID-19 okozta következményekről. Azt már megtanulhattuk jó ideje, hogy szüntelenül történik valami, sőt tapasztalt HR szakemberek azt is jól tudják, hogy mindig karakteresebb problémák jönnek a felszínre, amit persze kezelni kell. Ha szervezetfejlesztő szakembereket kérdezünk manapság, hogy mi a cégek legnagyobb kihívása úgy általában, akkor egybehangzóan a talent management témakörét említik meg. Hiszen a legtöbben már a pandémia előtt is a megfelelő színvonalú munkaerő hiányával, az adott céghez jelentkezők kis számával, és a szervezetet sokszor minden indok nélkül elhagyó munkavállalókkal kínlódnak. Sokan kíváncsiak voltak arra, hogy a most már több mint egy évtizede tartó helyzeten milyen irányban változtat a vírusválság, de azt gondolom, amit ma látunk, arra senki sem számított. A munkaerőhiány tovább növekszik, a megfelelő szintű kollégák megtartása még nehezebb, mint valaha, és valahol már a legjobb HR szakemberek is kezdik elveszíteni a logikai fonalat, nem találják az igazi megoldást. Nem is könnyű megérteni a helyzetet, hiszen annak vizsgálatához több szakmai kutatóterület együttes alkalmazására van szükség. A szociológia, a társadalomkutatás, a generációkutatás alkalmazása – ráadásul a legmodernebb szinten – alapelvárás a téma értékelésénél. De önmagában az elméleti kutatás mit sem ér konkrét adatgyűjtés nélkül, hiszen olyan események történtek a nagyvilágban, amit senki nem tudott még elemezni, következtetéseket levonni, tehát csak azok ismerik az igazi hátteret, akik a frontvonalban voltak. A szervezetfejlesztési tapasztalat jelentősége nagyot nőtt az elmúlt két évben, hiszen lehet beszélgetni a pandémia hatásáról, de azt meg kellett tapasztalni ráadásul nem egy, hanem lehetőleg több, egymástól gazdasági szektorban, lokációban, mechanizmusban is eltérő szervezetnél, hogy a végén bármilyen általános érvényű szabályrendszert fel lehessen állítani. No de ez a 22-es csapdája, ahogy mondani szokás, hiszen pont a szervezetfejlesztési projekteket állították le legelőször, amikor a COVID válság úgy igazából kirobbant. Egyrészt a tanácstalanság, másrészt a fizikai érintkezés lehetetlensége is abba az irányba sodorta a megrendelőket, hogy egy jó időre felhagyjanak szervezetfejlesztési feladataikkal. Csak azok a cégek jutottak munkához, ahol nem kizárólag a szervezetfejlesztésre, hanem komplexebb üzletfejlesztésre voltak berendezkedve és szerződve a partnerek, vagy ahol a bizalmi szint megrendelő és megbízó között olyan magas volt, hogy az túlélte a pandémia okozta károkat.

Nem dolgozok csak úgy

A legnagyobb változás a munkavállalói szemléletben van. Lehet ezzel vitatkozni, de tények egész sora támasztja alá, hogy az újabb és újabb generációk megjelenésével egyre inkább tűnik el az a fajta gondolkodás, mely szerint a munka kötelesség vagy a munka nemesít. Amíg az idősebb generációk esetében teljesen természetes volt, hogy van egy adott munkahelyem, ahol meg kell felelnem az elvárásoknak, és azért kell dolgoznom, mert úgy illik, ez már átalakult. Akkor dolgoznak a fiatalabb generáció tagjai, ha profitálhatnak belőle. Nem kell rögtön arra gondolni, hogy mindenki pénzéhes. Profit alatt nem csak a pénzt értem. Sőt, ha a legfiatalabb generációra, a Followers tagjaira gondolok (1997-2008 között születettek), akkor ez a kijelentés egyáltalán nem állja meg a helyét. És csak egy faktort említettem a sok közül, melyek a munkához való hozzáállás generálását mozgatják. De ha belegondolunk, miért is kellene azt normálisnak tartanunk, hogy egy munkaadónál a lelkünket is kidolgozzuk és annyit keresünk, hogy éppen csak meg tudunk élni belőle? Jó dolog az, ha a fiatalok feltesznek ilyen és ehhez hasonló szenzitív kérdéseket, mint például „azt értem, hogy a cégnek miért éri meg, hogy én dolgozom, de nekem hol van a hasonló mértékű hasznom belőle?”. Sokan persze legyintenek, hogy minden fiatal nemzedék átesett ezen, majd elmúlik, de már az is látja, aki így gondolkodott mondjuk a 2008-as válság kialakulásakor, hogy óriásit tévedett. Ezek a fiatalok teljesen más lendülettel és hangnemmel érkeznek a munkaerőpiacra, és egyáltalán nem hasonlítható össze a versenykörnyezet sem a mondjuk 30 évvel ezelőtti állapotokkal. Valóban elmondható az, hogy a jó munkaerőért hatalmas harc folyik, és ezt a jó munkaerő pontosan tudja, és a fiatal generációk tökéletesen használják is ezt a helyzetet. Láttunk már startup korszakot, amikor a pingpong csalogatta oda az állandó munkától azért fázó munkavállalókat a céghez, volt, amikor próbálták nagyon extra jövedelmekkel elérni a megfelelő hatást, de ezek ereje lecsengett. A mai talent managementnél már nemcsak egyszerű trükkökre, átlátszó, általános megoldásokra van szükség, hanem valóban meg kell ismernünk azokat a dolgozókat, akiktől eredményt várunk. Nem elég már úgy tenni, mintha foglalkozna a cég a személyes jövőjükkel, konkrétan oda kell rá figyelni, és elengedhetetlen megismerni valódi motivációjukat, gondolkodásmódjukat, döntéshozatali folyamataikat. Ezek nélkül ma már nem tudunk talent managementről beszélni. Ráadásul a talent management sosem önmagában jelentkező kihívás, hiszen ha van talent, elengedhetetlen az idol megléte is a cégnél. És a modern talent management legnagyobb buktatója bizony az idol management. Hiszen az vagy nem létezik a cégen belül, vagy nagyon gyerekcipőben jár. Márpedig annak tudásában, felkészültségében és professzionalizmusában biztosan meg kell előznie a talent managementet, ha eredményt akarunk munkaerő toborzás és megtartás terén felmutatni.