A sratégiai tanácsadás sokak számára még mindig egyfajta „megfoghatatlan” tevékenység, és sok ezzel kapcsolatban az ellenérzés, tévhit. Erről elsősorban maguk a szakma képviselői tehetnek, hiszen azt tudni kell, hogyha egy cég egyszer „megégeti magát” egy tanácsadó céggel, akkor elveszíti a bizalmát a stratégiai tanácsadásban is. Az elmúlt két évtizedben ez komoly problémát okozott egyébként a szakma valódi szaktudással rendelkező képviselőinek. Ráadásul ma már a tanácsadás önmagában nem elegendő a megrendelők számára, hiszen pontosan tudják, hogy nagy, okos dolgokat – legalábbis annak hangzó mondatokat – könnyű puffogtatni, viszont a sikerhez annak végrehajtása, gyakorlatba történő áthelyezése, és az egész folyamat menedzselése szükséges. Ez az elvárás aztán a feje tetejére állította a hagyományos rendet, ráadásul igen egyértelműen mérhetővé tette a tanácsadók munkáját. Ennek a folyamatnak az eredménye a mentoring iránti egyre nagyobb bizalom és kereslet.
A stratégiai tanácsadó
Tisztázzuk először is azt, hogy a világon ilyen szakmára nem képeznek egyelőre embereket. Ebből kifolyólag már az is megosztja a szakmai közönséget, hogy egyáltalán mi maga a feladat, illetve milyen hard és soft képességek szükségesek hozzá. Nincsen egyértelmű irány és nagykönyv, ami ezt megírná, és amit követni lehetne, ha a cégek biztosra akarnak menni. De valahol ez a szépsége is ennek a hivatásnak, hogy a piaci változásokhoz folyamatosan igazodva ez igen flexibilis feladat. Bár inkább úgy fogalmaznék, hogy egyre komplexebb foglalkozásról van szó, hiszen a jó munkához egyre több ismeretre van szükség. Azt is rögzíteni kell, hogy pont ebből az „amőba” jellegéből adódóan, illetve annak okán, hogy azért a stratégia mégiscsak valahol az üzleti élet csúcsán helyezkedik el, egyre többen szeretnének stratégiai tanácsadóvá válni. Sőt, nagyon sokan mondják is magukról, noha nem sok közük van a szakmához. Ez persze karakterfüggő dolog, de itt is megjelennek a magukat értékesíteni akaró egyének, akik úgy gondolják, hogy kommunikációval mindent meg lehet oldani. Ők csak egyszerű értékesítők, bár hívhatják magukat „üzletfejlesztési igazgatónak” is akár, hogy ütősebb legyen a név. De a tényen ez nem változtat: általában eladják magukat, mint termék, de stratégiát nem tudnak előállítani. Régebben rengeteg ilyen „tanácsadó” szaladgált a piacon, aztán a 2008-as válság megritkította a számukat, hiszen egyértelművé vált, hogy mihez értenek és mihez nem. De azt tudni kell, hogy válságban mindig előbukkannak, és próbálnak élni vagy inkább visszaélni a bajbajutott üzleti döntéshozók helyzetével, hiszen amikor az ember tanácstalan, sokszor az is jobb a semminél, ha valaki mond valamit, még ha annak se füle, se farka sincsen szakmailag.
Multikatonák
A másik nagy csoportja a „stratégiai tanácsadóknak” a valaha nagy cégnél, vagy manapság már akár startupnál megfelelő pozícióba eljutott multikatonákból áll össze. Persze ez is karakter kérdése, hiszen ide is szükséges a „feltűnési vágy” a néha egészséges, többségében azért inkább egészségtelen „figyelemhajhászás”. Ma már azért egyre kevesebben próbálkoznak ezzel a műfajjal is, hiszen ez a metodika is komoly bukáson ment keresztül az elmúlt két évtizedben. A lényeg, hogy arra való hivatkozással, hogy mondjuk valaki egy nagy céget irányított, formál jogot arra, hogy multi karrierjére építve tanácsadóként adja el magát. Aki multinál befutott egy bizonyos szintű karriert, az viszont pontosan tisztában van azzal, hogy a nemzetközi központ kivételével nem igazán foglalkozhatnak igazi céges stratégiával, ráadásul ha teszik, akkor egy komoly csapat van körülöttük, és biztosan nem ő a stratéga, mert akkor nem cégen belül dolgozna, hanem kívül. Bár az fontos a stratégiai tanácsadóknál is, hogy legyen egyfajta multikarrier mögöttük, vagy lássanak egy sikeressé vált startupot belülről működni, felnőni. De két vállalat épülése és metódusa között nagyon ritkán vannak olyan átfedések, ami értékessé tenné azt, hogy valaki valaha irányított egy nemzetközi hálózatot. A multik lokális CEO-i esetében meg szinte képtelenség valódi stratégiai ismereteket megszerezni, amit valóban stratégaként tudnak alkalmazni más cégek fejlesztésében. Így hát a stratégiai tanácsadásban is maradt az a megoldás, hogy az adott tanácsadó által felépített metódusok száma, azok sikerének aránya határozza meg a szakértelmet és tapasztalatot. Egyéb esetben leginkább „vak vezet világtalant” helyzetről beszélünk, legyen az egy „az ember hasába lyukat beszélő” üzletfejlesztési igazgató vagy épp egy ex-multivezér.
Előző rész
Vírusválság, háború, stratégia: A stratégiai tanácsadás változása (1.rész)