test
Budapest     Debrecen     Szeged     Miskolc     Pécs     Győr     Nyíregyháza     Kecskemét     Székesfehérvár     Szombathely     Szolnok     Érd     Tatabánya     Sopron     Kaposvár     Veszprém     Békéscsaba     Zalaegerszeg     Eger     Nagykanizsa     Salgótarján     Esztergom     Dunaújváros     Hódmezővásárhely     Szekszárd     

A YEAR AGO: CENTRAL PARK 5: A valódi céges elégedettség (1. rész)

Ha meg kellene jelölnünk egy területet az üzleti életben, melyet a leginkább és a legmélyebben érintett a COVID-19 időszak, a szakemberek egybehangzó véleménye szerint egyértelműen a HR. Az emberek magánéletét érte kemény támadás, és az ebből való felgyógyulás igen hosszú folyamat lesz. A dolgozók gondolkodásmódja drasztikusan átalakult, motivációs preferencia skálájuk feje tetejére állt. Nem csoda hát, hogy az összes valamire való cég próbálja felmérni azt, mi is valójában az aktuális helyzet, mekkora a kihívás mértéke a humán területen. Viszont már önmagában a felmérés is komoly nehézségek elé állítja a munkaadói oldalt, hiszen a hagyományos elégedettségi mérések és egyéb hasonló megoldások úgy néz ki, ma már nem sokat érnek. Szakmai beszélgetőpartnerem Palencsár Miklós a RISE Human Development System – Mentors & Partners Group cégek alapító-tulajdonosa, a „Business coaching leader of the year – Europe 2021” díj nyertese, mentor.

A hamis csapategység

Az a munkaadó, aki foglalkozik munkavállalóival időről időre komoly energiát és pénzt szán arra, hogy képbe kerüljön, mi a véleményük a dolgozóknak a munkahelyi körülményekről, a vezetőkről, úgy általában a cégről. Ezekből a felmérésekből próbálnak következtetéseket levonni, és ezeket a jövőbeni fejlesztéseknél felhasználni. Ez így is van rendjén. A HR számára ez mindig egy testes projekt, amiben nem szabad tévedni, hiszen a cég jövője függ attól, milyen minőségben sikerül ezt a feladatot elvégezni. Van olyan cég, ahol ezt saját kútfőből oldják meg, de a legtöbb nemzetközi cég külsős szakértőt von be ebbe a folyamatba, hiszen nem akarnak lehetőséget sem adni a nagyobb hibáknak. Ennek ellenére szinte általános vélemény, hogy az eredmények, amiket kapnak e mérések során, illetve a későbbi konkrét tények egymással szembeállítása csalódásra adnak okot, vagy éppen szöges ellentétben állnak egymással.
„Nekem az elégedettségi felmérésekről úgy általában a „Central Park 5” felháborító története jut eszembe, amikor öt fiatal fekete srácot elítélnek egy fehér nő megtámadásáért. A legsúlyosabb büntetés 13 év börtön volt, amit kiszabott az „igazságszolgáltatás” az elkövetőkre. A történetet végig követve egyértelműen kiemelt szerepet kapott a tizenéves gyerekekből a szüleik jelenléte nélkül, brutális és agresszív rendőrök által kikényszerített vallomás. Több esetben saját maguk védelmére egymásról kellett valótlant állítaniuk, és ez elég volt az elítélésükhöz. Nos, nyilván erős az analógia, de mégis jól visszaadja a frontban feltett olyan kérdéseket, amiket úgy kellene megválaszolni őszintén a munkavállalóknak, hogy közben sok esetben megfordul a fejükben, hogy mégiscsak kenyéradó gazdáikról mondanak véleményt, és igenis lehet, hogy van veszítenivalójuk. Nagyon sokszor kezdtem bele úgy szervezetfejlesztésbe, hogy láttam a fantasztikus eredményeket felmutató, belső HR vagy épp külső „szakértők” által készített elégedettségi felméréseket, a fluktuáció meg messze az iparági átlag felett volt. De volt olyan válogatott is, ahol a szövetség és maga a szövetségi kapitány is azzal fogadott, hogy ennél a csapatnál a csapategység nem kérdés, mert tűzbe mennének egymásért, aztán az első csapatépítő műhelymunkán a három kulcsjátékos úgy egymásnak esett, hogy szünetet kellett tartani. Bár volt igazság a szövetség szavaiban, hiszen a csapatkohézió valóban nem volt kérdés, mert egyszerűen nem létezett.”- értékeli a helyzetet a mentor.

Még ha igazat is akarunk mondani…

Nem mondhatjuk azt, hogy mindenki valótlant állít egy-egy ilyen kérdéssor, vagy más technikával erőltetett felmérés során, hiszen azzal azt is mondanánk, hogy senki nem őszinte a munkaadójához. Márpedig ezt így biztosan nem jelenthetjük ki.
„Szó sincsen arról, hogy minden ember tudatosan hazudik vagy ferdíti a tényeket. Bár azzal is tisztában kell lennünk, hogy nem mindenki mond igazat, ezek a válaszok bizony jelentős mértékben módosíthatják az eredményeket. A felmérések problémájának megértéséhez tisztában kell lennünk a különböző személyiségtípusok ilyen helyzetre adott reakcióival. Ami talán még ennél is fontosabb, hogy azt is látnunk kell, egy most feltett kérdésre – még a legjobb tudásunk alapján is – a legőszintébb ember is úgy válaszol, ahogy ő a mai napon érzi, gondolja a helyzetet. Ez a legelső „ferdülési pont” a hagyományos felméréseknél, ugyanis a legfontosabb kérdésekben a valódi döntést az „eredeti személyiségünkkel” hozzuk meg. A jelenünket pedig a „jelen személyiségünkkel”, vagy szakmai nyelven a „módosult személyiségünkkel” éljük meg. A mai napi „jelen személyiség” tulajdonképpen egy ötvözete az „eredeti személyiségünknek”, illetve a mai napig a múltban magunkon viselt összes szerep, melyek lenyomatot hagytak személyiségünkben. Ha egy munkahelyen például kineveznek vezetőnek, akkor a RISE rendszer besorolása alapján alapvetően elkezdjük a „ruler” személyiségtípus személyiségjegyeit használni, hiszen ez a típus a klasszikus vezető. Ha több mint egy éve vagyunk vezetők, és több mint egy éve használjuk a „ruler” jegyeket úgy, hogy mi amúgy nem vagyunk „ruler” személyiségtípusok, az azt jelenti, hogy több mint egy éven keresztül egy „viselkedési formát”, vagy másnéven álarcot viselünk. Ezek az általában egy évnél hosszabb ideig mutatott viselkedések módosítják a személyiségünket. Aminek az a veszélye, hogy a számunkra fontos kérdésekben minden esetben az „eredeti személyiségünk” alapján hozunk döntést. Vagyis ha túl sok személyiségjegyet kölcsönöztünk más személyiségtípustól, akkor nagy az eltérés az „eredeti személyiség” és a „jelen személyiség” között. Azonban azzal tisztában kell lennünk, hogy a felvett személyiségjegyek egy „krízishelyzetben” eltűnnek, és nem tudjuk használni őket. Ennek okán viszont egy jelenben feltett fontos kérdésre a munkahelyen – ahol felvettük a vezetői viselkedést, például követve a „ruler” típust – az adott válaszoknál is jelentősen eltérünk a valóságtól. Nem azért, mert valótlant akarunk állítani, hanem azért, mert a kérdésfeltevéskor mi meg vagyunk győződve arról, hogy úgy gondoljuk. Egy céges elégedettségi felmérés vagy bármely más hagyományos felmérés esetén a válaszadón nem lehet reprodukálni azt a krízisállapotot, mely akkor keletkezik, ha valóban döntést kell hoznunk arról, hogy maradunk-e, vagy elhagyjuk az aktuális munkaadónkat. Az a „szakember”, aki úgy gondolja, hogy ezt ő mégis meg tudja oldani, az több mint elbizakodott. Viszont a céges hangulatjelentés, hogy lássuk a dolgozóink, főként kulcsembereink milyen állapotban vannak valójában – most a vírusválságból kifelé araszolva – kritikus információ ahhoz, hogy egy cég jövőt tudjon tervezni. De azt is tudni kell, hogy nagyon sokszor az emberek saját magukat is meglepték az elmúlt másfél évben, hogy mik számítanak úgy igazán az életben, és hogy mekkora eltérés van ahhoz képest, amit ők úgy gondoltak a múltban, hogy fontos számukra.” Úgy gondolom, nem kell túlmagyarázni, hogy valóban jelentős mértékben tudnak változni gondolataink egy adott témáról az idő múlásával. Viszont abban is egyetérthetünk, hogy bármely vállalkozás életében elengedhetetlen, hogy tiszta és valódi képet kapjon arról, mire is számíthat a humán erőforrás tekintetében.

A kulcsemberek felmondásának korszaka

Nagyon sok céget érte sokként az idei évkezdés, hiszen a várakozások egyértelműen azt jelezték, hogy a komoly világméretű gazdasági válság hatására a munkaadói oldalnak könnyebb lesz munkaerőt találni, mert összességében csökkent a munkaerőpiac keresleti oldala. Aztán a 2021-es év leginkább azzal indult, hogy még ha nem is tömegével, de a cégeknél érdemi mennyiségű munkavállaló mondott fel. Ráadásul a legnagyobb probléma, hogy a cégeket elhagyó munkavállalók a legtöbb esetben a kulcsemberek, az adott cég számára legértékesebb munkatársak voltak. Ma már a legtöbb szakember arra figyelmeztet, hogy ez még csak az első hullám volt, és a 2022-es év lesz az igazi sokk mindenki számára, aki nem követett el mindent annak érdekében, hogy a munkahelyet, a céges környezetet az új elvárásoknak és munkavállalói motivációknak megfelelően alakítsa át.
„Azt látni, hogy nagyon sok cég bajban van. Azt is látni, hogy sokan erről mit sem tudnak. Beszéltünk arról, hogy az egyik gond a felmérésekkel, hogy a fontos döntéseket az „eredeti személyiségünkkel” hozzuk meg, amit nem lehet elégedettségi tesztekkel mérni. A probléma az, hogy a munkahely igenis nagyon fontos kérdéssé vált az emberek számára. Ami érdekes, hogy nem maga a munkahely és karrier lett fontos – hiszen ez a kategória önmagában egyértelműen visszacsúszott a motivációs skálán -, mert olyan dolgok előzték meg, mint az egészség, a család, a szabadidő, vagyis az élet élvezetéhez szükséges kategóriák. Viszont ezzel párhuzamosan a munkavállalók átértékelték a munkahely szerepét is, mert ha belegondolunk fél életünket ebben a környezetben töltjük el, tehát ha az életünk élvezetéről beszélünk, akkor kritikus szerepe van a végeredményben. Vagyis 2022-ben a munkahelytől, ha nem is mindenki, de aki megteheti – és ezek általában a cégek számára legfontosabb emberek – nem a pénz megszerzését és a munkában való túlélést, hanem a munka valódi értékét, annak szeretetét helyezik előtérbe. Ráadásul sok esetben pont azért, mert ezek a kulcsemberek is életük során nagyon sok esetben voltak komoly szerepjátékban a munkahelyen, és vettek fel új személyiségjegyeket, vagyis módosították személyiségüket, ők maguk most találják ki, hogyan is éreznék leginkább jól magukat. Tehát egy jó munkaadónak ma már a valóság, a tükör megmutatásában is szerepet kell vállalnia e téren, ezzel is segítendő azt, hogy munkavállalói valóban boldogok legyenek.” – értelmezi a jelenséget a RISE rendszer egyik alapítója.